توسعه منابع انسانی مبتنی بر نقاط قوت

توسعه منابع انسانی مبتنی بر ایجاد و تقویت توانمندی ها / نقاط قوت 

نویسنده محمد فروهر متخصص آموزش و توسعه منابع انسانی با رویکرد توانمند محور 

مقدمه

سازمان هایی که می خواهند بیشترین بازدهی را از سرمایه گذاری روی نیروی انسانی بگیرند، به جای «ترمیم ضعف ها» باید انرژی خود را روی «شکوفایی توانمندی ها» بگذارند. این مبحث از یک پرسش بنیادین آغاز می شود: وقتی روی یک فرد سرمایه گذاری می کنیم، کدام فرآیندها و فرصت های توسعه بیشترین اثر را دارند؟ پرسشی که نیک ون دم (۲۰۰۷، ص. ۱۹) مطرح کرده و شاید مهم ترین سوال در طراحی فرآیندهای توسعه استعداد سازمانی باشد.

پاسخ این پرسش ، در قانون ۸۰-۲۰ پارتو نهفته شده است: شرکتها باید ۸۰ درصد از تلاش های توسعه ای خود را معطوف به اقلیت بسیار مهم کنند و بیشتر به توانمندی های آن ها توجه کنند تا شناسایی و رفع نقاط ضعفشان. تجربه ی شرکت هایی مانند بخش سیستم های BAE و اتحادیه نوریچ نشان می دهد که این رویکرد در عمل شدنی است؛ نوریچ حتی فرآیند جذب خود را از «افرادی که می توانستند این کار را انجام دهند» به «افرادی که برای این کار ساخته شده بودند» تغییر داد.

رویکرد مبتنی بر نقاط قوت/ توانمند محور، یادگیری و توجه به نقاط ضعف را نادیده نمی گیرد؛ بلکه پیشنهاد می کند در طرح ریزی استراتژیک برنامه های توسعه، تغییر گرایشی به سوی تمرکز بیشتر بر توانمندی ها صورت گیرد.

سازمان هایی که می خواهند بیشترین بازدهی را از سرمایه گذاری روی نیروی انسانی بگیرند، به جای «ترمیم ضعف ها» باید انرژی خود را روی «شکوفایی توانمندی ها» بگذارند.

 سرمایه گذاری روی چه چیزی بیشترین بازدهی را دارد؟

همه سازمان ها می خواهند بدانند: بهترین روش برای توسعه کارکنان چیست؟ به طوری که شرکت بالاترین تاثیر را بر رشد فرد بگذارد و در مقابل، فرد نیز بالاترین تاثیر را بر سازمان داشته باشد.

به عبارت دیگر، وقتی روی یک فرد سرمایه گذاری می کنیم، کدام فرآیندها و فرصت های توسعه بیشترین اثر را دارند؟

این پرسش ها را نیک ون دم (۲۰۰۷، ص. ۱۹) مطرح کرده است؛ پرسش هایی که شاید مهم ترین سوالات در طراحی فرآیندهای توسعه استعداد سازمانی باشند.

قانون ۸۰-۲۰ پاترو: کلید انقلاب در مدیریت استعداد

پاسخ های زیادی به این سوالات می توان داد. بیشترین تاکید همواره بر اهمیت آموزش و تجارب ضمن کار بوده است (راثول و کازاناس، ۲۰۰۴؛ چیس و همکاران، ۲۰۰۸). با این حال، هرچند چنین رویه هایی مهم اند، مدیریت نسل بعدی استعداد مستلزم رویکردی متفاوت است.

این کتاب استدلال می کند که قانون ۸۰-۲۰ پاترو (جامعه شناس ایتالیایی قرن نوزدهم) بینش ارزشمندی را برای توسعه استعداد فراهم کرده است:

«شرکت ها باید ۸۰ درصد از تلاش های توسعه ای خود را معطوف به اقلیت بسیار مهم کنند و بیشتر به توانمندی های آن ها توجه کنند تا شناسایی و رفع نقاط ضعفشان.»

به بیان دیگر، سازمان ها باید بیشتر توانمندی های افراد را تقویت کنند تا اینکه به ضعف هایشان بپردازند. از آنجا که برنامه های توسعه شرکت ها بیشتر بر بهبود کمبودهای کارکنان گرایش دارد تا ایجاد توانمندی های آن ها، استفاده از قانون پاترو پتانسیل ایجاد یک انقلاب در حوزه مدیریت استعداد را دارد.

 رویکرد توانمندی محور در عمل: نمونه های واقعی

رویکرد توانمندی محور در شماری از شرکت ها اجرا شده است:

✈️ بخش سیستم های BAE فضایی بریتانیا

در نتیجه استفاده از این رویکرد، مدیران BAE در حال حاضر آن دسته از پروژه هایی را بر عهده می گیرند که به طور طبیعی برای آن ساخته شده اند؛ یعنی پروژه هایی که از انجام آن لذت می برند و از آن انرژی می گیرند.

🛡️ اتحادیه نوریچ (بزرگ ترین شرکت بیمه بریتانیا)

این شرکت تمرکز خود را از «شایستگی ها» به سوی «توانمندی ها» تغییر داد و ابتدا این تغییر را در بخش مشاوران خسارت (که نقش خدمات به مشتریان را برعهده داشتند) ایجاد کرد:

1. به این گروه در شناسایی توانمندی های لازم برای عملکرد بالا در مشاوره بیمه خسارت کمک کرد.
2. پس از شناسایی این توانمندی ها، سازمان به جای جذب افرادی که «می توانستند» این کار را انجام دهند، افرادی را جذب کرد که «برای این کار ساخته شده بودند».

 تفاوت بنیادین با رویکرد سنتی شایستگی محور

باید توجه داشت که این کتاب ایده یادگیری و توجه به نقاط ضعف افراد را نادیده نمی گیرد؛ بلکه پیشنهاد می کند در هنگام طرح ریزی استراتژیک برنامه های توسعه، تغییری به سوی تمرکز بیشتر بر توانمندی ها صورت گیرد.

🔄 رویکرد سنتی (شایستگی محور) در برابر رویکرد توانمندی محور

رویکرد سنتی چگونه عمل میکند؟

• از فرد انتظار دارد در هر مهارت مراحل خاصی از شایستگی را نشان دهد.
• تمرکزش بر رفع ضعف در همه حوزه هاست.
• نقطه شروعش شناسایی کمبودهاست.

رویکرد توانمندی محور چگونه عمل میکند؟ 

• فرد نقاط قوت خود را تا بالاترین حد ممکن تقویت می کند.
• در سایر مهارت ها فقط حداقل سطح شایستگی لازم را کسب می کند.
• نقطه شروعش شناسایی توانمندی های برتر است.

درسی از دنیای ورزش

ون دم برای درک ارزش این تغییر، دنیای ورزش را مثال می زند: در این دنیا، ورزشکاران به توسعه نقاط قوت خود ترغیب می شوند. با این حال، سیستم های عملکرد سازمانی هنوز روی توسعه شایستگی ها در مناطقی تمرکز دارند که فرد در آن ضعیف است.

همان طور که ورزشکاران می دانند، ایجاد نقاط قوت تنها راهی است که می توان با آن به موفقیت در رقابت دست یافت.

از این رو، توسعه عمدتا باید بر شناسایی، ارزیابی و ایجاد توانمندی های کارکنان متمرکز باشد.

📉 رویکرد سنتی چگونه کار می کند؟ (تحلیل شکاف)

رویکرد سنتی شایستگی محور از روش های مختلفی استفاده می کند که شناخته شده ترین آن ها تحلیل شکاف (Gap Analysis) است:

1. رتبه بندی: شایستگی های مختلف بر حسب اهمیت نسبی شان رتبه بندی می شوند.
2. ارزیابی: سطح مهارت واقعی فرد ارزیابی و با سطح هدف مقایسه می گردد.
3. نمودار شکاف: نتیجه، نموداری خواهد بود که شکاف بین سطح مهارت مطلوب و هم مهارت واقعی را نشان می دهد.

هدف این تحلیل: کسب اطمینان از این که چنانچه سطح مهارت واقعی فرد پایین تر از سطح هدف باشد، تفاوت یا شکاف موجود در طول زمان کاسته شود. بنابراین، منابع برای کمک به مدیران و رهبران آینده جهت دستیابی به استاندارد مورد نظر اختصاص داده شده و مطابق آن بازخورد دریافت می شود.

جمع بندی

روی چه چیزی سرمایه گذاری کنیم؟

روی توانمندی های برتر، نه ضعف ها.

چطور افراد را ارزیابی کنیم؟

با پروفایل توانمندی، نه فهرست نقص ها.

سایر مهارت ها چه شوند؟

فقط تا حد «حداقل سطح لازم».

چه چیزی را باید تغییر دهیم؟

گرایش برنامه های توسعه؛ از «رفع کمبود» به «ایجاد توانمندی».

 نتیجه گیری

رویکرد توانمندی محور، یک «نرم کردن استانداردها» نیست؛ یک بازتوزیع هوشمندانه ی توجه و منابع است. سازمان ها همچنان به حداقل سطح شایستگی در همه ی حوزه ها نیاز دارند، اما سرمایه گذاری اصلی باید جایی انجام شود که بازدهی چندبرابری دارد: روی نقاط قوتی که فرد در آن ها پتانسیل پیشتاز بودن دارد.همان طور که ورزشکاران می دانند، ایجاد نقاط قوت تنها راهی است که می توان با آن به موفقیت در رقابت دست یافتدر توسعه: برنامه های یکسان را کنار بگذاریم و فرصت ها را با توانمندی ها و مرحله ی مسیر شغلی هر فرد هم راستا کنیم. در نهایت، توسعه ی منابع انسانی زمانی به بالاترین بازدهی می رسد که سازمان، شکوفایی توانمندی ها را به یک اصل راهنما در تصمیم گیری های خود تبدیل کند؛ نه یک برنامه ی جانبی. این همان نقطه ای است که سرمایه گذاری روی فرد، به سرمایه گذاری روی آینده ی سازمان بدل می شود.

.

برگرفته از کتاب: مدیریت استعداد: آندرس هاتوم. ترجمه مریم قانع نیا، محمد فروهر و صدیقه جلیلی. تهران.، انتشارات بوتیمار 

محمد فروهر

دکتری مدیریت آموزشی

توسعه گر و مشاور توانمندی رهبران آموزشی.

تخصص: رهبری مثبت گرا، تحول فرهنگ سازمانی و یادگیری مبتنی بر توانمندی.

تلفن مستقیم: ۰۹۱۲۰۲۴۳۶۲۷

همکاری: آماده پذیرش پروژه های مشاوره و آموزش سازمانی.