فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می خورد.

در دنیای سازمان ها، استراتژی معمولا در اتاق های جلسه شکل می گیرد؛ با تحلیل بازار، بررسی رقبا، تعیین اهداف، تخصیص منابع و ترسیم نقشه راه. مدیران ساعت ها درباره این صحبت می کنند که سازمان در آینده باید به کجا برسد و برای رسیدن به آن چه اقداماتی انجام دهد. اما یک پرسش اساسی وجود دارد که گاهی در میان تمام این تحلیل ها فراموش می شود: آیا سازمانی که این استراتژی را اجرا خواهد کرد، از نظر فرهنگی آمادگی اجرای آن را دارد؟

جمله مشهور «Culture eats strategy for breakfast» که به پیتر دراکر نسبت داده می شود، دقیقا به همین شکاف اشاره دارد. معنای این عبارت این نیست که استراتژی بی اهمیت است یا فرهنگ به تنهایی می تواند جایگزین برنامه ریزی استراتژیک شود؛ بلکه نشان می دهد حتی بهترین استراتژی ها نیز در صورتی که با باورها، ارزش ها، هنجارها و الگوهای رفتاری حاکم بر سازمان ناسازگار باشند، ممکن است در مرحله اجرا با شکست مواجه شوند. استراتژی مشخص می کند چه می خواهیم انجام دهیم؛ فرهنگ تا حد زیادی مشخص می کند در عمل چگونه رفتار خواهیم کرد.

فرض کنید سازمانی تصمیم گرفته است رویکرد خود را از یک ساختار سنتی و سلسله مراتبی به یک سازمان چابک تبدیل کند. در سند استراتژیک، از نوآوری، تصمیم گیری سریع، توانمندسازی کارکنان، کار تیمی و پذیرش ریسک صحبت شده است. اما در همین سازمان، مدیران همچنان انتظار دارند تمام تصمیم ها در سطوح بالای سازمان گرفته شود، اشتباه کردن هزینه سنگینی داشته باشد، کارکنان برای هر اقدام کوچک نیازمند تایید مدیر باشند و مخالفت با نظر مدیر به عنوان نشانه عدم همراهی تلقی شود. در چنین شرایطی، مشکل لزوما در طراحی استراتژی چابکی نیست؛ مشکل این است که فرهنگ سازمانی پیام متفاوتی به کارکنان می دهد.

روی کاغذ، سازمان می گوید: «نوآور باشید.»
در عمل، فرهنگ می گوید: «اشتباه نکنید.»

استراتژی می گوید: «سریع تصمیم بگیرید.»
فرهنگ می گوید: «قبل از هر تصمیمی، تایید مدیر را بگیرید.»

استراتژی می گوید: «مسئولیت پذیر باشید.»
فرهنگ می گوید: «اگر اشتباهی رخ داد، مقصر پیدا کنید.»

اینجاست که فاصله میان استراتژی اعلام شده و فرهنگ تجربه شده اهمیت پیدا می کند. کارکنان معمولا فقط از طریق بیانیه های رسمی سازمان یاد نمی گیرند که چه رفتاری مطلوب است. آنها از آنچه مدیران تشویق می کنند، از رفتارهایی که نادیده گرفته می شوند، از افرادی که ارتقا پیدا می کنند، از نحوه برخورد با اشتباهات و حتی از رفتار مدیر در شرایط بحرانی، پیام های فرهنگی را دریافت می کنند.

به همین دلیل، فرهنگ سازمانی را می توان مجموعه ای از قواعد نانوشته ای دانست که به کارکنان می گوید: «اینجا واقعا چه چیزهایی ارزشمند است و برای موفق شدن باید چگونه رفتار کنی؟»

برای مثال ممکن است سازمانی در ارزش های رسمی خود «کار تیمی» را یکی از ارزش های اصلی معرفی کند، اما نظام پاداش آن کاملا فردمحور باشد. در این شرایط، کارکنان خیلی زود متوجه می شوند که آنچه برای سازمان اهمیت واقعی دارد، همکاری نیست؛ بلکه کسب نتیجه فردی است. یا سازمانی ممکن است از «یادگیری از اشتباهات» صحبت کند، اما اولین فردی را که مرتکب خطا می شود تنبیه کند. در چنین شرایطی، پیام واقعی فرهنگ بسیار قدرتمندتر از پیام نوشته شده روی دیوار سازمان خواهد بود.

از این منظر، یکی از مهم ترین نقاط اتصال فرهنگ و استراتژی، سیستم های منابع انسانی هستند. جذب و استخدام، ارزیابی عملکرد، آموزش، پاداش، ارتقا و توسعه مدیران فقط فرآیندهای منابع انسانی نیستند؛ این سیستم ها در واقع یکی از مهم ترین ابزارهای انتقال و تقویت فرهنگ سازمانی هستند.

اگر سازمانی مدعی است «مشتری مداری» برای آن یک ارزش است، اما در فرآیند ارتقای مدیران فقط شاخص های مالی را بررسی می کند، عملا پیام دیگری منتقل می شود. اگر سازمانی از «نوآوری» صحبت می کند اما در استخدام افراد، تنها به سابقه مشابه و تجربه های قبلی توجه می کند و هیچ ارزشی برای یادگیری، کنجکاوی و تفکر متفاوت قائل نیست، فرهنگ آن احتمالا با استراتژی نوآوری فاصله خواهد داشت.

در اینجا یک پرسش مهم برای منابع انسانی شکل می گیرد:

آیا ما فقط فرهنگ سازمان را معرفی می کنیم یا واقعا آن را در سیستم های منابع انسانی طراحی و تقویت می کنیم؟

این موضوع در جذب و استخدام اهمیت ویژه ای دارد. سازمان نمی تواند از یک طرف به دنبال افرادی باشد که تفکر مستقل، یادگیری مستمر و توانایی تصمیم گیری دارند و از طرف دیگر محیطی ایجاد کند که در آن اظهار نظر، پرسشگری و تصمیم گیری مستقل تشویق نمی شود. در چنین شرایطی، حتی اگر سازمان بتواند افراد مستعدی را جذب کند، ممکن است در طول زمان همان استعدادها را به سمت رفتارهای سازگار با فرهنگ موجود سوق دهد.

بنابراین، مسئله فقط جذب استعداد نیست؛ مسئله مهم تر این است که سازمان پس از جذب استعداد با آن چه می کند.

ممکن است سازمان فردی را به دلیل خلاقیت بالا استخدام کند، اما ساختار و فرهنگ موجود به تدریج او را به فردی تبدیل کند که فقط دستورها را اجرا می کند. ممکن است فردی با انگیزه یادگیری وارد سازمان شود، اما نبود فرصت توسعه باعث شود یادگیری برای او به یک فعالیت خارج از سازمان تبدیل شود. یا ممکن است فردی با روحیه همکاری بالا استخدام شود، اما سیستم پاداش کاملا رقابتی، او را به سمت رفتارهای فردگرایانه سوق دهد.

از این منظر، فرهنگ نه یک موضوع تزئینی در سازمان است و نه صرفا مجموعه ای از شعارهای نوشته شده در وب سایت یا دفتر مرکزی. فرهنگ در تصمیم های روزمره زندگی می کند.

اینکه چه کسی استخدام می شود، چه کسی ارتقا پیدا می کند، چه کسی پاداش می گیرد، با چه رفتاری برخورد می شود، مدیر در یک جلسه چگونه به مخالفت کارکنان واکنش نشان می دهد، سازمان با یک اشتباه چگونه برخورد می کند و در شرایط بحرانی چه چیزی را در اولویت قرار می دهد، همه بخشی از فرهنگ واقعی سازمان هستند.

به همین دلیل، پیش از اجرای بسیاری از استراتژی ها شاید بهتر باشد یک سوال ساده اما اساسی پرسیده شود:

«برای اجرای این استراتژی، کارکنان ما باید چگونه رفتار کنند؟»

اگر استراتژی بر نوآوری استوار است، آیا فرهنگ تحمل ابهام و خطا را دارد؟

اگر استراتژی بر چابکی استوار است، آیا تصمیم گیری در سازمان به اندازه کافی غیرمتمرکز است؟

اگر استراتژی بر مشتری مداری تاکید دارد، آیا کارکنان اختیار لازم برای پاسخ گویی به مشتری را دارند؟

اگر استراتژی بر تحول دیجیتال بنا شده است، آیا سازمان یادگیری و آزمایش فناوری های جدید را تشویق می کند؟

اگر استراتژی بر همکاری بین واحدها تاکید دارد، آیا سیستم های ارزیابی و پاداش نیز همکاری را تقویت می کنند؟

پاسخ به این پرسش ها می تواند نشان دهد که آیا فرهنگ سازمانی در مسیر اجرای استراتژی قرار دارد یا در مقابل آن ایستاده است.

البته نباید این بحث را به یک رابطه ساده و یک طرفه تقلیل داد. فرهنگ و استراتژی بر یکدیگر اثر می گذارند. فرهنگ می تواند اجرای استراتژی را تسهیل یا محدود کند و در مقابل، اجرای یک استراتژی جدید نیز می تواند به تدریج فرهنگ سازمان را تغییر دهد. برای مثال، ورود به یک بازار جدید، تحول دیجیتال، ادغام سازمانی یا تغییر مدل کسب وکار ممکن است رفتارها و شایستگی های جدیدی را ضروری کند و در نتیجه، سازمان را به سمت تغییر برخی هنجارهای فرهنگی سوق دهد.

بنابراین، مسئله اصلی این نیست که «فرهنگ مهم تر است یا استراتژی؟»؛ بلکه پرسش دقیق تر این است:

«آیا فرهنگ موجود، رفتارهای لازم برای تحقق استراتژی را تولید می کند؟»

اگر پاسخ منفی باشد، سازمان با یک مسئله جدی مواجه است؛ زیرا ممکن است استراتژی در سطح اسناد بسیار دقیق باشد، اما در سطح رفتار روزمره اجرا نشود.

در نهایت، شاید یکی از مهم ترین وظایف مدیران و متخصصان منابع انسانی این باشد که میان آنچه سازمان می گوید، آنچه سازمان پاداش می دهد و آنچه کارکنان در عمل تجربه می کنند فاصله ایجاد نشود.

استراتژی مسیر حرکت سازمان را مشخص می کند؛ اما فرهنگ تعیین می کند کارکنان در طول این مسیر چگونه تصمیم بگیرند، چگونه با یکدیگر همکاری کنند، چگونه با شکست مواجه شوند، چگونه با مشتری رفتار کنند و در شرایط ابهام چه انتخابی داشته باشند.

به همین دلیل، شاید نسخه کامل تر آن جمله مشهور این باشد:

استراتژی می گوید سازمان می خواهد به کجا برود؛ فرهنگ تعیین می کند آیا کارکنان واقعا می توانند در آن مسیر حرکت کنند یا نه.

و شاید قبل از اینکه استراتژی جدیدی برای سازمان بنویسیم، لازم باشد یک سوال مهم تر از خودمان بپرسیم:

«اگر هیچ چیز در فرهنگ سازمان تغییر نکند، چقدر احتمال دارد این استراتژی واقعا اجرا شود؟»