از فرسایش اعتماد تا مقاومت جمعی کارکنان: واکنش های هیجانی و رفتاری زیردستان در برابر رهبری ناشایسته

از فرسایش اعتماد تا مقاومت جمعی کارکنان: واکنش های هیجانی و رفتاری زیردستان در برابر رهبری ناشایسته

---

 

_چکیده

رهبری ناشایسته الزاما با قصد آسیب رسانی یا رفتارهای آشکارا غیراخلاقی همراه نیست، بااین حال، ناتوانی مستمر مدیر (رئیس) در تصمیم گیری، هدایت منابع انسانی، مدیریت تعارض و پذیرش مسئولیت می تواند پیامدهایی عمیق برای روابط سازمانی و سلامت روان شناختی کارکنان ایجاد کند. این یادداشت با تلفیق نظریه حفاظت از منابع، نظریه مبادله رهبر عضو، مفهوم نقض قرارداد روان شناختی و مدل خروج، اعتراض، وفاداری و بی توجهی، به بررسی سازوکارهای هیجانی و رفتاری زیردستان در مواجهه با رهبری ناشایسته می پردازد. استدلال محوری آن است که تداوم ناکارآمدی مدیریتی می تواند به فرسایش اعتماد، کاهش مشروعیت غیررسمی مدیر و شکل گیری واکنش های تدافعی و مقاومتی در کارکنان منجر شود. در شرایطی که تجربه های منفی میان کارکنان به اشتراک گذاشته می شود و اعتماد افقی میان آنان افزایش می یابد، واکنش های فردی ممکن است به همگرایی اجتماعی و کنش جمعی تبدیل شود؛ کنشی که می تواند در مسیر اصلاح سازمانی و مطالبه پاسخگویی قرار گیرد یا در صورت فقدان سازوکارهای قانونی و ارتباطی، به تلافی جویی و رفتارهای مخرب بینجامد. یادداشت حاضر بر این تمایز تاکید می کند که مخالفت با مدیر الزاما مخالفت با سازمان نیست و وفاداری سازمانی نباید با اطاعت شخصی از مدیر یکسان تلقی شود.

１. مقدمه: وقتی جایگاه مدیریتی از شایستگی فاصله می گیرد

یکی از تناقض های مهم در سازمان ها، فاصله میان جایگاه رسمی مدیر و میزان شایستگی واقعی اوست. انتصاب به یک موقعیت مدیریتی، به خودی خود نشان دهنده برخورداری فرد از توانایی تصمیم گیری، مهارت ارتباطی، بلوغ هیجانی، قدرت حل مسئله یا قابلیت هدایت دیگران نیست. بااین حال، ساختار سلسله مراتبی سازمان به مدیر اختیار رسمی می دهد؛ اختیاری که ممکن است حتی پس از کاهش اعتماد و اعتبار او نزد کارکنان نیز همچنان پابرجا بماند.

در ادبیات جدید رهبری ، تمایز میان رهبری ناشایسته و رهبری سمی اهمیت فزاینده ای یافته است. رهبری ناشایسته را می توان وضعیتی دانست که در آن کمبودهای پایدار در قابلیت ها و رفتارهای مدیریتی، اثربخشی تیم و سازمان را مختل می کند، بدون آنکه الزاما قصد آسیب رسانی در میان باشد. در مقابل، رهبری سمی معمولا با الگوهای رفتاری تهدیدکننده، تحقیرآمیز، غیراخلاقی یا آسیب رسان شناخته می شود.

نکته اساسی این است که کارکنان صرفا بر اساس نیت مدیر به رفتار او واکنش نشان نمی دهند ، بلکه تجربه روزمره آنان از تصمیم ها، پیامدها، بی ثباتی رفتاری، فقدان حمایت و نحوه مواجهه مدیر با خطاها، در شکل گیری قضاوتشان نقش دارد.

ازاین رو ، پرسش اصلی این یادداشت چنین است: چگونه استمرار رهبری ناشایسته می تواند احساسات و رفتارهای فردی کارکنان را تغییر دهد و در شرایط خاص، زمینه شکل گیری همبستگی و مقاومت جمعی آنان را فراهم سازد؟

_{２. ناشایستگی مدیریتی و فرسایش قرارداد روان شناختی}

رابطه میان مدیر (رئیس) و کارمند صرفا یک رابطه اداری مبتنی بر شرح وظایف، حقوق و سلسله مراتب نیست. در کنار قرارداد رسمی استخدام، مجموعه ای از انتظارات متقابل و اغلب نانوشته وجود دارد که در ادبیات مدیریت با عنوان قرارداد روان شناختی (Psychological Contract) شناخته می شود.

کارمند معمولا انتظار دارد در برابر تعهد، تلاش، مسئولیت پذیری و همکاری خود، از حداقلی از حمایت مدیریتی، انصاف، جهت دهی، ثبات تصمیم گیری و احترام حرفه ای برخوردار باشد.

هنگامی که مدیر به طور مکرر در انجام این انتظارات ناکام می ماند، امکان شکل گیری ادراک نقض قرارداد روان شناختی وجود دارد. این نقض لزوما ناشی از سوءنیت مدیر نیست ، گاهی ناتوانی در ایفای نقش مدیریتی نیز می تواند انتظارات بنیادین کارکنان را برآورده نکند.

از منظر نظریه مبادله رهبر عضو (Leader–Member Exchange)، کیفیت رابطه مدیر و هر یک از کارکنان می تواند متفاوت باشد. مدیر ممکن است با برخی کارکنان رابطه ای مبتنی بر اعتماد و همکاری ایجاد کند، درحالی که دیگران تجربه ای از بی توجهی، تبعیض یا فقدان حمایت داشته باشند. بنابراین، واکنش کارکنان به مدیر ناشایسته نیز الزاما یکسان نخواهد بود.

در این وضعیت، مسئله فقط ضعف فنی مدیر نیست؛ بلکه شکاف میان انتظارات متقابل و واقعیت تجربه شده کارکنان است. تداوم این شکاف می تواند اعتماد، تعهد و تمایل به همکاری داوطلبانه را کاهش دهد.

_{３. سازوکارهای هیجانی: از ناامیدی تا فاصله گیری عاطفی}

مواجهه مداوم با تصمیم های نامنسجم، تغییر مواضع، ناتوانی در حل مسائل و رفتارهای غیرقابل پیش بینی مدیر می تواند طیفی از واکنش های هیجانی را در کارکنان ایجاد کند.

در مرحله نخست، ناامیدی و خشم ممکن است برجسته شود. کارکنان با خود می اندیشند چرا باید هزینه تصمیم هایی را بپردازند که در شکل گیری آن ها نقشی نداشته اند یا چرا فردی که مسئولیت هدایت مجموعه را برعهده گرفته، از توانایی لازم برای انجام آن برخوردار نیست.

در صورت تکرار این تجربه ها، احساس بی عدالتی، بی اعتمادی و حتی تحقیر ممکن است شکل بگیرد. به ویژه زمانی که مدیر نه تنها خطاهای خود را نمی پذیرد، بلکه مسئولیت پیامدهای آن ها را به کارکنان منتقل می کند یا با استفاده از قدرت رسمی، منتقدان را تحت فشار قرار می دهد.

نظریه حفاظت از منابع (Conservation of Resources Theory) توضیح می دهد که افراد برای حفظ منابع ارزشمند خود، از جمله انرژی روانی، زمان، اعتبار حرفه ای، امنیت شغلی و حمایت اجتماعی تلاش می کنند. مدیریت ناکارآمد می تواند این منابع را به تدریج فرسوده سازد. دستورهای متناقض، تعارض های حل نشده، اصلاح مکرر اشتباهات مدیریتی و فقدان حمایت، همگی می توانند هزینه روان شناختی فعالیت شغلی را افزایش دهند.

Madan و همکاران (2025) نیز در مطالعه ای درباره بی ادبی سرپرست نشان داده اند که فرسودگی هیجانی و پرخاشگری معطوف به سرپرست می توانند در مسیر ارتباط میان رفتار نامناسب سرپرست و رفتارهای انحرافی محیط کار نقش داشته باشند.

در مراحل بعد، ممکن است کارکنان به فاصله گیری عاطفی برسند ، یعنی دیگر برای اصلاح وضعیت انرژی یا انگیزه ای نشان ندهند. این وضعیت را نباید با رضایت یا پذیرش عملکرد مدیر اشتباه گرفت. گاهی بی تفاوتی ظاهری، آخرین مرحله فرسایش اعتماد است.

_{４. سکوت سازمانی: وقتی اعتراض پرهزینه می شود}

یکی از پیامدهای مهم مدیریت ناکارآمد، شکل گیری سکوت کارکنان است. برخلاف تصور رایج، سکوت لزوما نشانه رضایت، موافقت یا فقدان ایده نیست.

در ادبیات رفتار سازمانی، سکوت تدافعی (Defensive Silence) به خودداری آگاهانه کارکنان از بیان نگرانی ها، اطلاعات یا انتقادات به دلیل ترس از پیامدهای منفی اشاره دارد. در مقابل، سکوت تمکینی (Acquiescent Silence) بیشتر از احساس ناتوانی، ناامیدی یا بی فایده دانستن اعتراض ناشی می شود.

Kim و Wang (2024) در مرور نظام مند ادبیات سکوت محیط کار، با بررسی ۷۹ مطالعه درباره سکوت سازمانی و ۱۱۳ مطالعه درباره سکوت کارکنان، بر ضرورت تفکیک این دو سطح تاکید کرده اند. آنان نشان می دهند که سکوت سازمانی ماهیتی جمعی دارد، درحالی که سکوت کارکنان می تواند در سطح فردی شکل بگیرد.

در مجموعه ای که رئیس (مدیر) از انتقاد استقبال نمی کند، خطاهای خود را نمی پذیرد یا منتقدان را به حاشیه می راند، کارکنان ممکن است به این نتیجه برسند که بیان حقیقت نه تنها وضعیت را اصلاح نمی کند، بلکه موقعیت شغلی آنان را نیز به خطر می اندازد.

در چنین شرایطی، سکوت به یک سازوکار دفاعی تبدیل می شود. کارمند ممکن است در جلسات موافقت ظاهری نشان دهد، اما در عمل اعتماد و مشارکت خود را کاهش دهد.

پارادوکس اینجاست که مدیر ممکن است همین سکوت را نشانه رضایت، تایید و موفقیت مدیریتی خود تلقی کند؛ درحالی که سکوت می تواند بیانگر فروپاشی تدریجی ارتباط واقعی میان مدیر و کارکنان باشد.

_{５. از تجربه فردی تا همگرایی اجتماعی: شکل گیری مقاومت جمعی کارکنان}

این بخش، یکی از مهم ترین ابعاد پدیده مورد بحث است. ناکارآمدی مدیریتی ابتدا ممکن است به صورت تجربه ای فردی در ذهن هر کارمند شکل بگیرد. یک نفر از تصمیمی نادرست ناراضی است، دیگری از رفتار تبعیض آمیز مدیر شکایت دارد و فرد دیگری از انتقال مسئولیت خطاها به زیردستان آسیب می بیند.

اما هنگامی که این تجربه ها در تعاملات غیررسمی میان کارکنان به اشتراک گذاشته می شوند، امکان شکل گیری یک ادراک مشترک فراهم می شود: آنچه هر فرد به تنهایی تجربه می کرد، ممکن است مسئله ای ساختاری و مشترک باشد.

کارکنان در تعامل با یکدیگر متوجه می شوند که نارضایتی آن ها صرفا ناشی از حساسیت شخصی یا سوءبرداشت فردی نیست. آنان نمونه های مشابهی از تصمیم های نادرست، تناقض های مدیریتی و رفتارهای غیرحرفه ای را در تجربه همکاران خود مشاهده می کنند.

در این مرحله، اعتماد افقی میان کارکنان ممکن است افزایش یابد ، به این معنا که آنان بیش از گذشته برای تبادل اطلاعات، ارزیابی تصمیم های مدیر و حمایت متقابل به یکدیگر اتکا می کنند.

پژوهش Lam و همکاران (2024) درباره رفتار ابراز نظر کارکنان در تیم ها نشان می دهد که رفتار و اجماع اعضای گروه می تواند بر تمایل سایر اعضا به بیان دیدگاه های خود اثر بگذارد. بنابراین، رفتار ارتباطی کارکنان صرفا پدیده ای فردی نیست و از پویایی های اجتماعی تیم نیز تاثیر می پذیرد.

در نتیجه، ممکن است نوعی مقاومت جمعی شکل بگیرد که نمودهای مختلفی دارد:

• - تبادل تجربه ها و مستندسازی تصمیم ها و خطاهای مدیریتی.
• - مقایسه رفتار و عملکرد مدیر با معیارهای حرفه ای و سازمانی.
• - حمایت متقابل از کارکنانی که نسبت به تصمیم های نادرست اعتراض می کنند.
• - کاهش همراهی داوطلبانه با خواسته های غیرمنطقی.
• - انتقال مستند نگرانی ها به سطوح بالاتر مدیریتی یا مراجع نظارتی.

البته هرگونه همگرایی کارکنان را نباید کنش سازنده تلقی کرد. این همگرایی ممکن است در صورت غلبه خشم، خصومت و انگیزه انتقام، به ائتلاف های تخریبی، بدنام سازی، کارشکنی و رفتارهای انحرافی تبدیل شود.

بنابراین، تمایز میان مقاومت جمعی اصلاح گر و مقاومت جمعی تخریب گر ضروری است. اولی به دنبال آشکارسازی مسئله، پاسخگویی و اصلاح عملکرد است؛ دومی ممکن است به جای حل مسئله، بر تضعیف شخص مدیر و ایجاد هزینه برای او متمرکز شود.

_{６. فرسایش مشروعیت مدیریتی: تفاوت میان داشتن قدرت و پذیرفته شدن}

یکی از پیامدهای کمتر مورد توجه رهبری ناشایسته، فاصله گرفتن اقتدار رسمی از مشروعیت اجتماعی مدیر است.

مدیر ممکن است همچنان اختیار امضا، ارزیابی، تخصیص منابع، صدور دستور و تصمیم گیری اداری را در اختیار داشته باشد ، اما این اختیارات الزاما به معنای برخورداری از اعتماد، اعتبار حرفه ای و پذیرش داوطلبانه کارکنان نیست. به بیان دیگر، ممکن است کارکنان از نظر اداری از مدیر تبعیت کنند، اما از نظر ذهنی و عاطفی دیگر او را مرجع قابل اعتماد تصمیم گیری ندانند.

در چنین وضعیتی، مدیر با نوعی دوگانگی مواجه می شود: قدرت رسمی او پابرجاست، اما نفوذ غیررسمی اش کاهش یافته است.این وضعیت می تواند پیامدهای مهمی داشته باشد؛ از جمله کاهش اعتبار دستورات، افزایش مقاومت پنهان، انتقال ارتباطات واقعی کارکنان به شبکه های غیررسمی و کاهش تمایل آنان به مشارکت داوطلبانه.

نکته مهم آن است که فقدان مشروعیت غیررسمی الزاما به معنای فقدان کامل همکاری کارکنان نیست. کارکنان ممکن است به دلیل ضرورت شغلی، قوانین سازمانی یا ملاحظات اقتصادی همچنان وظایف خود را انجام دهند، اما دیگر تمایلی به فراتر رفتن از حداقل الزامات شغلی نداشته باشند.

_{７. وفاداری به سازمان یا وفاداری به مدیر؟}

یکی از خطاهای رایج در برخی ساختارهای مدیریتی، یکسان انگاشتن مخالفت با مدیر و مخالفت با سازمان است. کارمندی که نسبت به تصمیم مدیر اعتراض می کند، لزوما فردی ناسازگار ، بی وفا یا مخالف سازمان نیست. گاهی او با اعتراض خود درصدد حفاظت از منابع، اعتبار، عملکرد و منافع بلندمدت سازمان است.

مدل خروج، اعتراض، وفاداری و بی توجهی (Exit, Voice, Loyalty, Neglect) هیرشمن (1970) چارچوب مناسبی برای تحلیل این وضعیت فراهم می کند.

بر اساس این چارچوب، کارکنان در مواجهه با افول کیفیت روابط یا عملکرد سازمانی ممکن است مسیرهای متفاوتی را انتخاب کنند: ترک سازمان، بیان اعتراض، ادامه وفاداری یا کاهش توجه و تلاش.

بااین حال، نباید این مسیرها را مراحل قطعی و اجتناب ناپذیر یک توالی زمانی دانست. کارکنان ممکن است هم زمان وفاداری به سازمان را حفظ کنند و نسبت به مدیر اعتراض داشته باشند.از این منظر، وفاداری سازمانی را باید از اطاعت شخصی تفکیک کرد. وفاداری واقعی گاهی مستلزم مخالفت با مدیری است که تصمیم های او منافع سازمان را به خطر می اندازد.

در مقابل، حمایت بی قیدوشرط از مدیر، حتی در مواجهه با خطاهای آشکار، لزوما نشانه وفاداری سازمانی نیست.

_{８. دلالت های مدیریتی: چگونه می توان از مقاومت تخریبی به اصلاح سازمانی رسید؟}

شناخت این پدیده نباید به مشروعیت بخشی به خصومت، تخریب شخصیت یا کارشکنی کارکنان منجر شود. هدف، طراحی سازوکارهایی است که امکان بیان انتقاد، بررسی خطا و اصلاح ناکارآمدی را فراهم کنند.

نخست، ارزیابی مدیران باید بر شواهد رفتاری و عملکردی استوار باشد، نه صرفا روابط شخصی، سابقه اداری یا برداشت های کلی. کیفیت تصمیم گیری، توان حل مسئله، نحوه مدیریت تعارض، پذیرش مسئولیت و کیفیت ارتباط با کارکنان باید در ارزیابی مدیریتی لحاظ شوند.

دوم، سازمان باید کانال های امن و معتبر برای بیان نگرانی های کارکنان فراهم کند. صرف ایجاد صندوق شکایت یا سامانه گزارش دهی کافی نیست؛ کارکنان باید اطمینان داشته باشند که گزارش مستند آنان بررسی می شود و به دلیل بیان واقعیت با تلافی مواجه نخواهند شد.

سوم، باید میان ناتوانی مدیریتی و رفتار آسیب رسان عمدی تمایز قائل شد. در مورد نخست، آموزش، کوچینگ، بازتوزیع مسئولیت ها و بازنگری در تناسب فرد با موقعیت مدیریتی می تواند موثر باشد. در مورد دوم، سازوکارهای پاسخگویی و نظارت رسمی ضرورت دارند.

چهارم، باید ظرفیت رهبری مشترک (Shared Leadership) در تیم ها تقویت شود. توزیع مسئولیت، مشارکت در تصمیم گیری و استفاده از تخصص کارکنان می تواند وابستگی بیش از حد سازمان به یک مدیر را کاهش دهد.

پنجم، سازمان باید میان اعتراض سازنده و رفتارهای انحرافی تمایز روشن ایجاد کند. مستندسازی خطا، بیان مستدل مخالفت و گزارش تخلف، با شایعه پراکنی، تخریب عمدی، پنهان کردن اطلاعات ضروری و کارشکنی یکسان نیستند.

_{نتیجه گیری}

رهبری ناشایسته صرفا مسئله ای مربوط به کمبود مهارت های مدیریتی نیست؛ این پدیده می تواند به تدریج روابط اعتماد، قراردادهای روان شناختی، منابع هیجانی و مشروعیت غیررسمی مدیر را فرسوده کند.

کارکنان در مواجهه با چنین وضعیتی ممکن است از ناامیدی و خشم به سکوت تدافعی، فاصله گیری عاطفی و کاهش مشارکت برسند. در شرایطی که تجربه های مشابه میان آنان به اشتراک گذاشته می شود، امکان شکل گیری ادراک مشترک، همبستگی افقی و مقاومت جمعی نیز افزایش می یابد.

این مقاومت گاهی به ابزاری برای آشکارسازی خطاها و مطالبه پاسخگویی تبدیل می شود و گاهی، در غیاب سازوکارهای ارتباطی و نظارتی سالم، به تلافی جویی و تخریب سازمانی می انجامد.

بنابراین، مسئله اساسی نه صرفا رفتار کارکنان در برابر مدیر، بلکه کیفیت ساختاری است که در آن قدرت مدیریتی اعمال می شود و امکان پاسخگویی آن وجود دارد.

مدیر ممکن است همچنان صاحب جایگاه رسمی باشد، اما این جایگاه به تنهایی تضمین کننده اعتماد و مشروعیت او نیست. اقتدار پایدار مدیریتی زمانی شکل می گیرد که اختیار رسمی با شایستگی حرفه ای، مسئولیت پذیری و اعتماد متقابل همراه باشد.

در نهایت، وفاداری کارکنان به سازمان را نباید با سکوت در برابر خطاهای مدیر سنجید؛ گاهی صدای اعتراضی کارکنان، نه نشانه بی وفایی، بلکه یکی از آخرین ظرفیت های سازمان برای حفاظت از خود است.

کلیدواژه ها: رهبری ناشایسته، واکنش های هیجانی کارکنان، سکوت تدافعی، صدای جمعی کارکنان، مقاومت سازمانی، رفتارهای انحرافی، نظریه حفاظت از منابع، قرارداد روان شناختی، مشروعیت مدیریتی.