از مدیریت بحران تا پیشگیری از بحران؛ کدام شایسته تقدیر بیشتری است؟

بازاندیشی در نظام ارزیابی عملکرد مدیران با تاکید بر مدیریت ریسک و پیشگیری سازمانی

چکیده

در بسیاری از سازمان ها، افرادی که در شرایط بحرانی تصمیم های دشوار می گیرند و پیامدهای یک بحران را کنترل می کنند، بیش از افرادی مورد تقدیر قرار می گیرند که با پیش بینی خطرها و اتخاذ تدابیر پیشگیرانه، اساسا مانع وقوع بحران شده اند. این مسئله پرسشی اساسی در مدیریت سازمانی مطرح می کند: آیا نظام های ارزیابی عملکرد، میان توانایی مدیریت بحران و قابلیت پیشگیری از بحران، توازن مناسبی برقرار کرده اند؟ این یادداشت با بهره گیری از مفاهیم مدیریت ریسک، مدیریت پیش نگر و ارزیابی عملکرد، استدلال می کند که پیشگیری موثر از بحران، به دلیل نامرئی بودن پیامدهای مثبت آن، اغلب با مسئله کم توجهی سازمانی مواجه است. در مقابل، مدیریت بحران به دلیل برخورداری از نتایج ملموس و قابل مشاهده، بیشتر در معرض توجه مدیران ارشد و افکار عمومی قرار می گیرد. نتیجه آنکه سازمان های اثربخش باید ضمن حفظ توانایی واکنش به بحران، سازوکارهای مشخصی برای شناسایی، ارزیابی و تقدیر از اقدامات پیشگیرانه طراحی کنند.

واژگان کلیدی: مدیریت بحران، مدیریت ریسک، پیشگیری سازمانی، ارزیابی عملکرد، تصمیم گیری مدیریتی، فرهنگ سازمانی.

۱. مقدمه: قهرمان بحران یا معمار پیشگیری؟

فرض کنید دو کاپیتان هدایت دو کشتی را بر عهده دارند. کشتی نخست با صخره ای برخورد می کند، اما کاپیتان با شجاعت و فداکاری، مسافران را به قایق های نجات منتقل می کند و در نهایت، خود به عنوان آخرین نفر کشتی را ترک می کند. عملکرد او شایسته احترام است؛ زیرا در شرایطی دشوار، جان انسان ها را نجات داده است.

در مقابل، کاپیتان دوم با بررسی شرایط محیطی، تحلیل مسیر حرکت و پیش بینی خطر برخورد با صخره، مسیر کشتی را پیش از وقوع حادثه تغییر می دهد. کشتی او بدون حادثه به مقصد می رسد و هیچ کس نیز متوجه خطری نمی شود که از آن جلوگیری شده است.

اکنون پرسش این است: کدام کاپیتان شایسته تقدیر بیشتری است؟

کاپیتان نخست، توانایی خود را در مدیریت شرایط اضطراری نشان داده است؛ اما کاپیتان دوم، با تصمیمی پیش نگرانه، مانع شکل گیری شرایط اضطراری شده است. هر دو عملکرد ارزشمندی داشته اند، اما ماهیت دستاوردهای آن ها متفاوت است.

این مثال، فراتر از یک روایت اخلاقی، به مسئله ای مهم در مدیریت سازمانی اشاره دارد: چرا دستاوردهای حاصل از مدیریت بحران معمولا آشکارتر از دستاوردهای حاصل از پیشگیری از بحران هستند؟

۲. مسئله نامرئی بودن موفقیت در پیشگیری

یکی از ویژگی های مهم اقدامات پیشگیرانه، نامرئی بودن بخش قابل توجهی از نتایج آن هاست. هنگامی که یک مدیر با شناسایی به موقع ریسک های عملیاتی، اصلاح فرایندها یا ایجاد کنترل های مناسب، از وقوع حادثه جلوگیری می کند، معمولا رویدادی چشمگیر برای نمایش موفقیت او رخ نمی دهد.

برای مثال، اگر مدیر یک واحد صنعتی با شناسایی نقص احتمالی در تجهیزات، پیش از بروز حادثه نسبت به تعمیر آن ها اقدام کند، ممکن است هیچ گاه مشخص نشود که این تصمیم از چه میزان خسارت مالی، توقف تولید یا آسیب انسانی جلوگیری کرده است.

در مقابل، هنگامی که حادثه ای رخ می دهد و مدیری با تصمیم گیری سریع، خسارت را کاهش می دهد، نتیجه عملکرد او به صورت مستقیم مشاهده می شود.

این تفاوت، نوعی عدم تقارن در ارزیابی عملکرد ایجاد می کند. عملکرد واکنشی معمولا با یک نتیجه ملموس همراه است، درحالی که عملکرد پیشگیرانه بر نتیجه ای مبتنی است که اساسا به دلیل وقوع نیافتن حادثه، به سادگی قابل مشاهده نیست.

البته نامرئی بودن پیامدهای پیشگیری به معنای غیرقابل اندازه گیری بودن آن ها نیست. سازمان ها می توانند با استفاده از شاخص های مدیریت ریسک، ثبت اقدامات اصلاحی، تحلیل سناریوهای احتمالی و ارزیابی اثربخشی کنترل ها، ارزش اقتصادی و عملیاتی اقدامات پیشگیرانه را تا حد امکان برآورد کنند.

۳. مدیریت بحران در برابر مدیریت پیش نگر

در ادبیات مدیریت، میان واکنش به رویدادهای نامطلوب و اقدام برای کاهش احتمال وقوع آن ها تمایز وجود دارد.

مدیریت بحران بر آمادگی، واکنش سریع، هماهنگی منابع و کنترل پیامدهای یک وضعیت بحرانی تمرکز دارد. این قابلیت برای سازمان ها ضروری است؛ زیرا حتی نظام های پیشگیرانه پیشرفته نیز نمی توانند تمام خطرها را حذف کنند.

در مقابل، مدیریت پیش نگر و مدیریت ریسک بر شناسایی تهدیدها، ارزیابی احتمال وقوع و شدت پیامدها و طراحی اقداماتی برای اجتناب از خطر یا کاهش آثار آن تمرکز می کنند.

این دو رویکرد رقیب یکدیگر نیستند؛ بلکه مکمل هم هستند.

سازمانی که تنها بر پیشگیری تکیه کند، ممکن است در مواجهه با رویدادی پیش بینی نشده آسیب پذیر باشد. از سوی دیگر، سازمانی که عمدتا به واکنش سریع و مدیریت شرایط اضطراری متکی است، ممکن است هزینه های قابل اجتناب فراوانی را متحمل شود.

بنابراین، بلوغ مدیریتی زمانی تحقق می یابد که سازمان بتواند هم احتمال وقوع بحران را کاهش دهد و هم در صورت وقوع آن، پاسخ موثر و متناسبی ارائه کند.

استاندارد بین المللیISO 31000 نیز مدیریت ریسک را فرایندی نظام مند برای شناسایی، تحلیل، ارزیابی و مواجهه با ریسک در راستای دستیابی به اهداف سازمان می داند. این چارچوب نشان می دهد که مدیریت ریسک نباید صرفا به واکنش پس از وقوع رویداد محدود شود، بلکه باید در تصمیم گیری ها و فرایندهای سازمانی ادغام شود.

۴. چرا سازمان ها از قهرمانان بحران بیشتر تقدیر می کنند؟

توجه بیشتر به مدیران بحران را می توان از چند منظر تحلیل کرد:

۴-۱. سوگیری در مشاهده نتایج

رویدادهای بحرانی معمولا توجه مدیران ارشد، رسانه ها و ذی نفعان را جلب می کنند. در چنین شرایطی، اقدامات فردی که بحران را مهار می کند، برجسته می شود. در مقابل، موفقیت اقدامات پیشگیرانه ممکن است در میان فعالیت های روزمره سازمان پنهان بماند.

۴-۲. دشواری سنجش عملکرد پیشگیرانه

ارزیابی عملکرد واکنشی اغلب بر اساس نتایج مشاهده شده صورت می گیرد؛ اما ارزیابی پیشگیری مستلزم پاسخ به پرسشی خلاف واقع است: اگر اقدام پیشگیرانه انجام نمی شد، چه اتفاقی رخ می داد؟

پاسخ به این پرسش قطعی نیست و به داده ها، مدل های تحلیلی و فرض های معتبر نیاز دارد. به همین دلیل، ممکن است ارزش واقعی اقدامات پیشگیرانه کمتر از میزان واقعی آن ها برآورد شود.

۴-۳. ساختار نامتوازن پاداش و ارتقا

اگر نظام پاداش سازمانی، بیشتر بر حل مسائل فوری، رفع اختلال ها و دستیابی به نتایج کوتاه مدت تمرکز داشته باشد، مدیران انگیزه بیشتری برای واکنش به مشکلات پیدا می کنند تا سرمایه گذاری در پیشگیری از آن ها.

در چنین شرایطی، سازمان ممکن است ناخواسته به الگویی برسد که در آن، حل مسئله پس از وقوع حادثه بیشتر از جلوگیری از شکل گیری آن ارزش گذاری می شود.

۴-۴. جذابیت روان شناختی قهرمان سازی

موقعیت های بحرانی معمولا زمینه مناسبی برای نمایش شجاعت، سرعت تصمیم گیری و فداکاری فردی فراهم می کنند. در مقابل، پیشگیری اغلب حاصل مجموعه ای از اقدامات تدریجی، همکاری های بین واحدی و تصمیم های کم هیجان است.

ازاین رو، فرهنگ سازمانی ممکن است به صورت طبیعی به سمت تقدیر از دستاوردهای چشمگیر و کوتاه مدت متمایل شود.

۵. آیا تقدیر از مدیران بحران اشتباه است؟

پاسخ منفی است.

مدیری که در شرایط اضطراری با تصمیم گیری درست، جان انسان ها را نجات می دهد یا از گسترش خسارت جلوگیری می کند، شایسته تقدیر است. مسئله اصلی، تقدیر از او نیست؛ بلکه نادیده گرفتن ارزش پیشگیری و ایجاد نظامی نامتوازن برای ارزیابی عملکرد است.

همچنین، وقوع بحران به تنهایی نشانه ضعف مدیریت نیست. برخی رویدادها ممکن است به دلیل خطرهای نوظهور، عوامل خارج از کنترل سازمان یا محدودیت های اجتناب ناپذیر رخ دهند. در چنین مواردی، توانایی واکنش موثر اهمیت اساسی دارد.

بااین حال، اگر بحران نتیجه بی توجهی به هشدارهای موجود، ضعف کنترل های داخلی یا نادیده گرفتن ریسک های شناخته شده باشد، نباید صرفا به دلیل مهار موفق پیامدهای آن، عملکرد مدیریتی را به طور کامل موفق ارزیابی کرد.

به بیان دیگر، ارزیابی منصفانه باید هم کیفیت واکنش به بحران و هم کیفیت تصمیم هایی را بررسی کند که پیش از وقوع بحران اتخاذ شده اند.

۶. چگونه می توان ارزش پیشگیری را در سازمان اندازه گیری کرد؟

برای اصلاح این عدم توازن، سازمان ها باید از ارزیابی صرفا نتیجه محور فاصله بگیرند و شاخص های پیش نگر را در کنار شاخص های پس نگر قرار دهند.

شاخص های پس نگر، نتایج رخ داده را اندازه گیری می کنند؛ برای مثال، تعداد حوادث، میزان خسارت، مدت توقف عملیات و هزینه های ناشی از اختلال.

در مقابل، شاخص های پیش نگر، وضعیت کنترل های پیشگیرانه و میزان آمادگی سازمان را بررسی می کنند. نمونه هایی از این شاخص ها عبارت اند از:

• درصد ریسک های شناسایی شده که برای آن ها برنامه پاسخ مشخص تدوین شده است.
• میزان اجرای به موقع اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه.
• درصد هشدارهای مهم که در مهلت تعیین شده بررسی شده اند.
• میزان انطباق تجهیزات و فرایندها با الزامات ایمنی و عملیاتی.
• کیفیت برنامه های تداوم کسب وکار و آمادگی برای شرایط اضطراری.
• اثربخشی آموزش ها و تمرین های شبیه سازی بحران.
• میزان کاهش مواجهه سازمان با ریسک های اولویت دار.

البته این شاخص ها باید متناسب با نوع صنعت، ساختار سازمان و سطح ریسک طراحی شوند. صرف افزایش تعداد گزارش های ریسک یا کاهش تعداد حوادث، به تنهایی اثربخشی مدیریت پیشگیرانه را اثبات نمی کند. برای مثال، کاهش حوادث ممکن است ناشی از کم گزارش شدن آن ها باشد، نه بهبود واقعی ایمنی.

ازاین رو، ارزیابی عملکرد باید ترکیبی از داده های کمی، بررسی های کیفی، تحلیل علل ریشه ای و شواهد مربوط به اثربخشی کنترل ها باشد.

۷. نقش مدیریت ارشد در نهادینه سازی فرهنگ پیشگیری

پیشگیری از بحران صرفا وظیفه واحد مدیریت ریسک، بازرسی یا ایمنی نیست. این موضوع باید در فرهنگ و نظام تصمیم گیری کل سازمان جایگاه داشته باشد.

مدیریت ارشد می تواند با اجرای چند اقدام، زمینه تحقق این هدف را فراهم کند:

نخست، در ارزیابی عملکرد مدیران، علاوه بر نتایج نهایی، کیفیت شناسایی ریسک ها و اقدامات پیشگیرانه را نیز لحاظ کند.

دوم، برای گزارش صادقانه خطرها و نزدیک به حادثه ها، محیطی امن ایجاد کند تا کارکنان بدون ترس از سرزنش نامتناسب، مسائل را گزارش دهند.

سوم، منابع لازم برای نگهداری پیشگیرانه، آموزش، بهبود فرایندها و کنترل ریسک را پیش از وقوع خسارت تخصیص دهد.

چهارم، میان خطای انسانی، قصور مدیریتی و ریسک های اجتناب ناپذیر تمایز قائل شود و از ارزیابی های شتاب زده پرهیز کند.

پنجم، در کنار تقدیر از عملکرد موفق در شرایط اضطراری، از مدیران و کارکنانی که با تحلیل دقیق، تصمیم گیری مسئولانه و همکاری موثر، از وقوع حوادث جلوگیری می کنند نیز قدردانی کند.

چنین رویکردی به سازمان کمک می کند تا از فرهنگ واکنش صرف فاصله بگیرد و به سمت فرهنگ یادگیری، پیش بینی و بهبود مستمر حرکت کند.

۸. نتیجه گیری: ارزش دستاوردی که دیده نمی شود

بازگشت به داستان دو کاپیتان، ما را به یک اصل مهم مدیریتی می رساند: نجات کشتی در حال غرق شدن ارزشمند است، اما جلوگیری از برخورد کشتی با صخره نیز دستاوردی اساسی محسوب می شود.

کاپیتان نخست، توانایی خود را در مدیریت شرایط بحرانی نشان داده است؛ کاپیتان دوم، توانایی تشخیص خطر و اتخاذ تصمیم پیشگیرانه را به نمایش گذاشته است. هیچ یک را نمی توان بدون توجه به شرایط، مسئولیت ها و کیفیت تصمیم هایش برتر دانست؛ اما سازمانی که فقط کاپیتان نخست را تحسین کند، ممکن است ناخواسته اهمیت پیشگیری را در نظام ارزشی خود کاهش دهد.

در مدیریت سازمانی، موفقیت نباید صرفا با تعداد بحران های مهارشده سنجیده شود. میزان خطرهای شناسایی شده، کیفیت تصمیم های پیشگیرانه، اثربخشی کنترل ها و توانایی سازمان در کاهش احتمال وقوع رویدادهای نامطلوب نیز باید در ارزیابی عملکرد جایگاه مشخصی داشته باشند.

شاید مهم ترین نشانه بلوغ مدیریتی این نباشد که سازمان تا چه اندازه در خاموش کردن آتش مهارت دارد، بلکه این باشد که تا چه اندازه می تواند از شعله ور شدن آتش جلوگیری کند؛ بی آنکه توانایی مهار آتش در صورت وقوع را از دست بدهد.

بنابراین، پاسخ به پرسش «از چه کسی باید تقدیر کرد؟» این است: هم از مدیری که در بحران مسئولانه و اثربخش عمل می کند و هم از مدیری که با پیش بینی، تحلیل و اقدام به موقع، از وقوع بحران جلوگیری می کند. سازمان های موفق، میان این دو نوع شایستگی تعادل برقرار می کنند و اجازه نمی دهند دستاوردهای نامرئی پیشگیری، قربانی جذابیت دستاوردهای آشکار واکنش شوند.

منابع:

۱. International Organization for Standardization. (2018). ISO 31000:2018 Risk management — Guidelines. Geneva: ISO.

۲. Kaplan, R. S., & Mikes, A. (2012). Managing Risks: A New Framework. Harvard Business Review, 90(6), 48–60.

۳. Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Aldershot: Ashgate.

۴. Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the Unexpected: Sustained Performance in a Complex World(3rd ed.). Hoboken, NJ: Wiley.

۵. Hollnagel, E. (2014). Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management. Farnham: Ashgate.

#مدیریت_بحران #مدیریت_ریسک #مدیریت_استراتژیک #مدیریت_سازمانی #پیشگیری_از_بحران #ارزیابی_عملکرد #تصمیم_گیری_مدیریتی #فرهنگ_سازمانی #رهبری_سازمانی #مدیریت_پیشگیرانه #توسعه_سازمانی #بهبود_مستمر #برنامه_ریزی_استراتژیک #بهره_وری_سازمانی #سیویلیکا