پیشگیری از فرسودگی شغلی کارکنان

_{پیشگیری از فرسودگی شغلی کارکنان}

فرسودگی شغلی یکی از مهم ترین چالش های پنهان در محیط های کاری امروز است؛ پدیده ای که صرفا به خستگی ناشی از کار زیاد محدود نمی شود، بلکه می تواند به تدریج نگرش فرد نسبت به شغل، سازمان، همکاران و حتی توانمندی های شخصی او را تحت تاثیر قرار دهد.

کارکنان واحدهای صنعتی، شاغلان مناطق تجاری، کارکنان شرکت های کوچک و متوسط و حتی افرادی که در محیط های اداری فعالیت می کنند، در صورتی که برای مدت طولانی با فشارهای شغلی، ناامنی، تعارض، ابهام نقش، ساعات کاری نامناسب، فقدان حمایت سازمانی و احساس بی تاثیر بودن مواجه باشند، ممکن است در معرض فرسودگی شغلی قرار گیرند.

فرسودگی شغلی معمولا یک اتفاق ناگهانی نیست؛ بلکه فرآیندی تدریجی است. فرد ممکن است در ابتدا صرفا احساس خستگی بیشتری داشته باشد، سپس انگیزه او کاهش پیدا کند، حساسیتش نسبت به مسائل محیط کار افزایش یابد و در نهایت احساس کند دیگر توان و انرژی لازم برای ادامه شرایط موجود را ندارد.

به همین دلیل، پیشگیری از فرسودگی شغلی بیش از آنکه به مداخله در مرحله بحران وابسته باشد، به طراحی درست محیط کار و ایجاد شرایطی نیاز دارد که کارکنان بتوانند در آن، فشارهای شغلی را مدیریت کرده و منابع روانی و اجتماعی خود را بازسازی کنند.

در محیط های صنعتی، مسئله فرسودگی شغلی اهمیت بیشتری پیدا می کند؛ زیرا کارکنان علاوه بر فشارهای روانی و سازمانی، ممکن است با کارهای تکراری، شیفت های کاری، سروصدا، گرما، خطرات فیزیکی، مسئولیت های سنگین، محدودیت زمانی و الزامات ایمنی مواجه باشند.

هنگامی که این فشارها بدون حمایت مناسب و بدون فرصت کافی برای استراحت و بازیابی ادامه پیدا کنند، احتمال کاهش تمرکز، افزایش خطا، افت بهره وری، تعارض بین فردی و کاهش تعلق سازمانی افزایش می یابد.

از این منظر، پیشگیری از فرسودگی شغلی تنها یک اقدام رفاهی نیست، بلکه بخشی از نظام مدیریت منابع انسانی، ایمنی و بهره وری سازمان محسوب می شود.

در مناطق تجاری نیز شرایط متفاوت اما قابل توجهی وجود دارد. فروشندگان، کارکنان فروشگاه ها، کارکنان مراکز خدماتی، فعالان بازار و شاغلان کسب وکارهای تجاری ممکن است در طول روز با حجم زیادی از مشتریان، انتظارات بالا، فشار اقتصادی، رقابت، نوسان درآمد، رفتارهای دشوار مشتریان و ساعات کاری طولانی مواجه باشند.

در چنین شرایطی، اگر فرد احساس کند که باید همیشه در دسترس باشد و فرصت کافی برای استراحت، تعامل اجتماعی و بازیابی انرژی ندارد، فشار شغلی به تدریج به فرسودگی تبدیل خواهد شد.

شرکت های کوچک نیز از این قاعده مستثنی نیستند. گاهی تصور می شود فرسودگی شغلی بیشتر متعلق به سازمان های بزرگ و کارخانه هاست، در حالی که کارکنان شرکت های کوچک ممکن است به دلیل محدود بودن نیروی انسانی، تعدد وظایف، وابستگی زیاد سازمان به افراد خاص، نبود مرزبندی روشن میان وظایف شغلی و زندگی شخصی و فشار اقتصادی، حتی با خطر بیشتری مواجه باشند.

در یک شرکت کوچک ممکن است یک کارمند هم زمان مسئول چند وظیفه باشد و نبود او برای چند روز، بخش مهمی از فعالیت سازمان را مختل کند. چنین وضعیتی اگر به یک الگوی دائمی تبدیل شود، زمینه فرسودگی را فراهم می کند.

بنابراین نخستین گام برای پیشگیری از فرسودگی شغلی، تغییر نگاه مدیران به مفهوم خستگی کارکنان است. خستگی را نباید صرفا نشانه ضعف فردی، کم کاری یا فقدان انگیزه دانست.

گاهی خستگی کارکنان پیامد مستقیم طراحی نامناسب کار، کمبود نیروی انسانی، مدیریت نادرست، اهداف غیرواقع بینانه یا فقدان حمایت سازمانی است.

سازمانی که هر نشانه خستگی را با فشار بیشتر پاسخ می دهد، ممکن است در کوتاه مدت به افزایش ساعات کار دست پیدا کند، اما در بلندمدت با کاهش کیفیت عملکرد، افزایش غیبت، جابه جایی نیروی انسانی و کاهش انگیزه مواجه خواهد شد.

پیشگیری واقعی از فرسودگی شغلی از شناخت عوامل ایجادکننده فشار در محیط کار آغاز می شود. مدیران باید بدانند کارکنان دقیقا از چه چیزی خسته می شوند.

• آیا حجم کار بیش از ظرفیت نیروی انسانی است؟
• آیا ساعات کاری طولانی است؟ آیا شیفت ها به شکل نامناسب تنظیم شده اند؟
• آیا کارکنان اختیار کافی برای انجام وظایف خود ندارند؟
• آیا بین مسئولیت و اختیار تناسب وجود دارد؟ آیا تلاش کارکنان دیده و قدردانی می شود؟
• آیا میان کارکنان و مدیران ارتباط سالم وجود دارد؟
• آیا تعارض های محیط کار حل می شوند یا انباشته می مانند؟

پاسخ به این پرسش ها می تواند به سازمان نشان دهد که ریشه فرسودگی در کجاست.

یکی از مهم ترین راهکارهای پیشگیری، ایجاد تعادل میان «تقاضاهای شغلی» و «منابع در دسترس کارکنان» است. هرچه سازمان از کارکنان انتظار بیشتری داشته باشد، باید منابع بیشتری نیز برای انجام کار در اختیار آنان قرار دهد.

منابع می تواند شامل نیروی انسانی کافی، تجهیزات مناسب، آموزش، حمایت مدیریتی، زمان استراحت، اطلاعات کافی، اختیار عمل و فرصت یادگیری باشد. انتظار عملکرد بالا بدون فراهم کردن منابع لازم، یکی از مسیرهای مهم حرکت سازمان به سمت فرسودگی نیروی انسانی است.

استراحت نیز نباید به عنوان زمان تلف شده تلقی شود. بدن و ذهن انسان برای حفظ عملکرد مطلوب به دوره های بازیابی نیاز دارند. به خصوص در مشاغل صنعتی و شیفتی، زمان استراحت مناسب می تواند نقش مهمی در حفظ تمرکز، کاهش خستگی و پیشگیری از خطا داشته باشد.

در محیط های تجاری نیز فراهم کردن فرصت های کوتاه و واقعی برای استراحت می تواند به کارکنان کمک کند تا با انرژی بیشتری به فعالیت خود بازگردند. سازمان تاب آور سازمانی نیست که کارکنان خود را دائما تحت فشار نگه دارد؛ سازمان تاب آور سازمانی است که ظرفیت بازیابی کارکنان را نیز در کنار ظرفیت عملکرد آنان تقویت می کند.

نقش مدیران مستقیم در این میان بسیار تعیین کننده است. ممکن است سیاست های سازمان در سطح کلان مناسب باشد، اما رفتار یک مدیر یا سرپرست، محیط کاری را برای کارکنان فرساینده کند. مدیرانی که دائما تهدید می کنند، کارکنان را تحقیر می کنند، اشتباهات را بزرگ نمایی می کنند، موفقیت ها را نمی بینند یا انتظار دارند کارکنان بدون محدودیت زمانی در دسترس باشند، ناخواسته زمینه فرسودگی را افزایش می دهند.

در مقابل، مدیری که شنونده است، انتظارات روشنی دارد، بازخورد سازنده ارائه می دهد، از تلاش کارکنان قدردانی می کند و در شرایط دشوار کنار تیم می ایستد، می تواند به یک عامل محافظتی مهم در برابر فرسودگی تبدیل شود.

احساس معنا در کار نیز اهمیت فراوانی دارد. کارکنانی که می دانند فعالیت آنها چه تاثیری بر مشتری، جامعه، سازمان یا همکاران دارد، معمولا ارتباط روانی عمیق تری با کار خود برقرار می کنند.

بنابراین سازمان ها باید تلاش کنند کارکنان صرفا «وظیفه» انجام ندهند، بلکه بدانند چرا کارشان اهمیت دارد. وقتی فرد احساس کند بخشی از یک هدف معنادار است، احتمال حفظ انگیزه و مقاومت روانی او در برابر فشارهای کاری افزایش پیدا می کند.

عدالت سازمانی نیز یکی دیگر از عناصر مهم پیشگیری است. کارکنان زمانی که احساس کنند پاداش ها، فرصت ها، ارتقا، تقسیم وظایف و برخورد مدیران عادلانه نیست، فشار روانی بیشتری تجربه می کنند. گاهی مشکل اصلی حجم کار نیست، بلکه احساس بی عدالتی در توزیع کار است.

اگر دو نفر کار مشابهی انجام دهند اما یکی همواره مورد حمایت و تقدیر قرار گیرد و دیگری نادیده گرفته شود، نارضایتی و فرسودگی می تواند حتی در شرایط کاری معمولی نیز شکل بگیرد.

موضوع مهم دیگر، ایجاد مرز سالم میان زندگی شغلی و زندگی شخصی است. فناوری های ارتباطی این امکان را ایجاد کرده اند که کارکنان در تمام ساعات شبانه روز با سازمان در ارتباط باشند؛ اما این قابلیت نباید به انتظار دائمی برای پاسخ گویی تبدیل شود.

وقتی فرد حتی در خانه نیز احساس کند که از کار جدا نشده است، فرصت بازیابی روانی کاهش پیدا می کند. سازمان هایی که برای زمان شخصی کارکنان احترام قائل می شوند، در واقع به حفظ ظرفیت کاری آنان در روزهای آینده کمک می کنند.

آموزش مهارت های فردی نیز در کنار اصلاح ساختار سازمانی ضروری است. کارکنان می توانند با یادگیری مهارت هایی مانند مدیریت زمان، اولویت بندی وظایف، ارتباط موثر، حل تعارض، تنظیم هیجان و شیوه های سالم مقابله با فشار، ظرفیت بیشتری برای مواجهه با دشواری های شغلی پیدا کنند. با این حال، نباید مسئولیت پیشگیری از فرسودگی را صرفا بر دوش کارکنان گذاشت.

آموزش مهارت های فردی زمانی اثربخش است که سازمان نیز هم زمان شرایط محیطی را اصلاح کند. نمی توان از فرد خواست استرس خود را مدیریت کند اما در همان زمان، حجم کار غیرمنطقی، ساعت کاری فرساینده و مدیریت نامناسب را بدون تغییر باقی گذاشت.

پایش دوره ای وضعیت روانی و اجتماعی کارکنان نیز می تواند از تبدیل فشارهای شغلی به بحران جلوگیری کند. سازمان ها می توانند با استفاده از نظرسنجی های محرمانه، گفت وگوهای دوره ای، ارزیابی رضایت شغلی، بررسی غیبت و جابه جایی کارکنان و توجه به تغییرات رفتاری، نشانه های اولیه فرسودگی را شناسایی کنند.

کاهش ناگهانی مشارکت، افزایش تعارض، افت کیفیت کار، افزایش اشتباهات، غیبت های مکرر و بی تفاوتی نسبت به مسائل سازمان می تواند زنگ هشدار باشد.

فرهنگ سازمانی نیز باید به گونه ای شکل بگیرد که صحبت کردن درباره فشار روانی و خستگی شغلی، نشانه ضعف تلقی نشود.

اگر کارکنان از ترس قضاوت یا از دست دادن موقعیت شغلی مشکلات خود را پنهان کنند، سازمان زمانی متوجه مسئله خواهد شد که فرسودگی به مرحله جدی رسیده باشد. ایجاد فضای امن برای بیان مشکلات، درخواست کمک و گفت وگو درباره فشارهای کاری می تواند یکی از سرمایه های مهم سازمان برای پیشگیری باشد.

در نهایت، پیشگیری از فرسودگی شغلی را باید بخشی از مفهوم گسترده تر «تاب آوری سازمانی» دانست. سازمانی که می خواهد در برابر بحران های اقتصادی، صنعتی، اجتماعی و مدیریتی دوام بیاورد، باید نیروی انسانی خود را به عنوان مهم ترین سرمایه سازمان حفظ کند.

کارکنان فرسوده نمی توانند برای مدت طولانی سازمانی تاب آور بسازند. تاب آوری سازمانی زمانی شکل می گیرد که میان بهره وری و سلامت نیروی انسانی تعادل برقرار شود و سازمان بتواند در کنار مطالبه عملکرد، امکان استراحت، یادگیری، حمایت، مشارکت و بازیابی را نیز فراهم کند.

پیشگیری از فرسودگی شغلی در کارخانه ها، واحدهای صنعتی، مراکز تجاری و شرکت های کوچک، در نهایت به یک اصل ساده اما بسیار مهم بازمی گردد:

انسان را نمی توان بدون توجه به ظرفیت جسمی، روانی و اجتماعی او، برای مدت نامحدود تحت فشار قرار داد و انتظار عملکرد پایدار داشت. سازمان سالم سازمانی است که میان کار و استراحت، مسئولیت و اختیار، انتظار و حمایت، عملکرد و سلامت و همچنین بهره وری و کیفیت زندگی کارکنان تعادل ایجاد می کند.

بنابراین اگر هدف یک سازمان، افزایش بهره وری پایدار و کاهش هزینه های ناشی از غیبت، خطا، جابه جایی نیروی انسانی و کاهش انگیزه است، سرمایه گذاری بر پیشگیری از فرسودگی شغلی یک هزینه اضافی نیست؛ بلکه نوعی سرمایه گذاری مستقیم بر آینده سازمان است.

هر اندازه سازمان ها زودتر نشانه های فشار و فرسودگی را شناسایی کنند و به جای سرزنش فرد، عوامل سازمانی و محیطی را نیز مورد بررسی قرار دهند، امکان ساختن محیط کاری سالم تر، انسانی تر و تاب آورتر افزایش خواهد یافت.

در چنین رویکردی، سلامت کارکنان دیگر موضوعی حاشیه ای در کنار فعالیت اصلی سازمان نیست؛ بلکه بخشی از خود عملکرد سازمان محسوب می شود. سازمانی که از نیروی انسانی خود مراقبت می کند، در حقیقت از ظرفیت ادامه مسیر، سازگاری با تغییرات و تاب آوری خود در برابر بحران های آینده مراقبت کرده است.

مشروح مقاله در رسانه تاب آوری ایران

لینک مقاله