سندرم فاصله استراتژی تا اجرا ، چرا ۹۰٪ استراتژی ها روی زمین می مانند؟

هر ساله میلیاردها دلار در سراسر جهان صرف تدوین استراتژی های بلندپروازانه می شود. تیم های ارشد ماه ها در اتاق های بسته جلسه می گذارند، تحلیل های بازار انجام می دهند، ماموریت های الهام بخش می نویسند و برنامه های پنج ساله طراحی می کنند. اما تصویر واقعی چیز دیگری است. مطالعات گسترده کاپلان و نورتون (بنیانگذاران کارت امتیازی متوازن) نشان می دهد که بیش از ۹۰٪ استراتژی های خوب تدوین شده، هرگز به طور کامل اجرا نمی شوند. نه به خاطر ضعف ایده، بلکه به خاطر شکاف عمیق بین «اتاق استراتژی» و «خط مقدم اجرا». این یادداشت به سه دلیل اصلی این فاصله ی مرگبار می پردازد.

مانع اول: جدایی بین تدوین کنندگان و اجراکنندگان استراتژی

در بسیاری از سازمان ها، استراتژی مانند یک سند محرمانه در طبقه مدیریت ارشد نوشته می شود و سپس به صورت یک بخشنامه از بالا به پایین ابلاغ می گردد. تیم های عملیاتی نه در فرآیند تدوین مشارکت دارند، نه معنای واقعی استراتژی را می فهمند، و مهم تر از همه، نمی دانند نقش شخصی آنها در تحقق آن استراتژی چیست.

مثال: صنعت خرده فروشی

یک زنجیره فروشگاه های زنجیره ای بزرگ در بریتانیا استراتژی «تحول دیجیتال» را اعلام کرد. تیم استراتژی در لندن ۶ ماه وقت صرف طراحی اپلیکیشن فروشگاه، سبد خرید هوشمند و سیستم وفاداری مبتنی بر گوشی همراه کردند. اما هیچ کس از این تیم حتی یک شیفت در فروشگاه کار نکرده بود تا ببیند مشتریان واقعا چه نیازی دارند. وقتی اپلیکیشن رونمایی شد، فروشندگان فروشگاه متوجه یک مشکل اساسی شدند: ۷۰٪ مشتریان فروشگاه، زنان بالای ۵۵ سال بودند که با گوشی های هوشمند قدیمی کار می کردند و اپلیکیشن روی گوشی آنها نصب نمی شد. استراتژی بدون مشارکت اجراکنندگان (همان فروشندگان که هر روز مشتری را می بینند) شکست خورد. هزینه این شکاف استراتژی تا اجرا: ۴ میلیون پوند ضرر.

مانع دوم: شاخص های ارزیابی متناقض با استراتژی

شاید مرگبارترین مانع اجرای استراتژی، ناسازگاری بین آنچه می گوییم و آنچه اندازه می گیریم باشد. سازمان ها معمولا استراتژی های بلندپروازانه (مثل مشتری محوری، نوآوری، کیفیت) را اعلام می کنند، اما سیستم پاداش و ارزیابی همچنان حول شاخص های کوتاه مدت و سود سه ماهه می چرخد. نتیجه طبیعی: کارکنان رفتاری را نشان می دهند که پاداش می گیرند، نه رفتاری که استراتژی می خواهد.

مثال: شرکت مخابراتی اسپرینت (Sprint)
اسپرینت در دهه ۲۰۰۰ استراتژی «بهبود تجربه مشتری» را در صدر اولویت های خود قرار داد. اما واحد تماس (Call Center) همچنان بر اساس «میانگین زمان هر تماس» ارزیابی می شد – یعنی هرچه تماس زودتر تمام شود، نمره بهتری می گیرد. نتیجه: اپراتورها تماس ها را با عجله می بستند، مشکل مشتری نیمه کاره می ماند، و مشتری ناراضی به رقیب می رفت. استراتژی «مشتری محوری» با شاخص «سرعت بستن تماس» در تضاد مستقیم بود. اسپرینت پس از ضررهای سنگین، سیستم را عوض کرد و شاخص «حل مشکل در اولین تماس» (First Call Resolution) را جایگزین کرد.

مانع سوم: فقدان فرآیند بازخورد سریع در اجرا

استراتژی سنتی مانند پرتاب یک موشک طراحی می شود: مسیر از پیش تعیین شده، هیچ بازخوردی در میانه راه، و اگر خطایی رخ دهد، فاجعه اجتناب ناپذیر است. اما در دنیای متغیر امروز، استراتژی باید مانند رانندگی با ماشین باشد: چراغ های جلو مسیر را روشن می کنند، اما شما هر لحظه بر اساس بازخورد (پیچ ها، دستاندازها، ترافیک) فرمان را اصلاح می کنید. سازمان هایی که حلقه بازخورد سریع ندارند، استراتژی را یک سند سالانه می بینند که فقط در جلسه بعدی بررسی می شود.

مثال: بلک بری در برابر اپل
بلک بری استراتژی «ایمنی و حرفه ای گرایی» را دنبال می کرد. وقتی آیفون وارد بازار شد، مشتریان (حتی مشتریان شرکتی) شروع به استفاده از هر دو گوشی کردند. داده های میدانی نشان می داد که کاربران صفحه لمسی را ترجیح می دهند و حوصله صفحه کلید فیزیکی را ندارند. اما فرآیند بازخورد بلک بری کند و سلسله مراتبی بود: گزارش ها باید از فروشندگان به مدیران منطقه، از مدیران منطقه به مدیران کشور، و از آنجا به کانادا (دفتر مرکزی) می رفت. تا وقتی بازخورد به تصمیم گیران رسید، سه سال گذشته بود و بازار از دست رفته بود. در مقابل، اپل هر هفته داده های فروش و بازخورد کاربران را مستقیما به تیم استراتژی می فرستاد.

سندرم فاصله استراتژی تا اجرا، بزرگ ترین قاتل خاموش سازمان هاست. شرکت های بزرگ میلیاردها دلار صرف تدوین استراتژی های درخشان می کنند، اما چون سه مانع اساسی را نادیده می گیرند : 1) جدایی تدوین کنندگان از اجراکنندگان 2) تناقض شاخص های ارزیابی، و فقدان بازخورد سریع 3) آن استراتژی ها روی زمین می مانند.

راه حل، تدوین استراتژی بهتر نیست. راه حل، طراحی سیستم اجرا است. استراتژی خوب بدون سیستم اجرای خوب، فقط یک سند پرهزینه است. به قول رابرت کاپلان:

«اگر نمی توانید استراتژی خود را اندازه بگیرید، نمی توانید آن را مدیریت کنید. و اگر نمی توانید آن را مدیریت کنید، نمی توانید آن را اجرا کنید.»