درباره عوامل تاثیرگذار برسطح رضایت شغلی کارمندان

آمارها نشان می دهد که به طور کلی نزدیک به سه میلیارد نفر در کل دنیا مشغول به کار می باشند که از آمار اعلام شده فوق نیز چیزی در حدود چهل درصدشان از شرایط کاری خود ابراز رضایت می نمایند. آمار فوق به این معنا نیز می باشد که از آن مقدار کل، چیزی در حدود دو میلیارد نفر از وضعیت فعلی شغلی خود راضی نمی باشند. و لذا سوال اساسی در اینجا مطرح می شود که اساسا مبحث رضایت شغلی چه تاثیری بر روابط میان افراد و همچنین سطوح موفقیت سازمان ها و یا نهادهای ذینفع دارد؟ ضمن این که اصولا نیز البته عوامل نسبتا یکسانی برسطح رضایت نسبی و احساس شادی نمودن کلیه کارکنان مستقر در سازمان ها و یا نهادها، دخیل و در عین حال موثر می باشند.

اساسا سازمان ها و یا کسب و کارهایی که کارمندان خوشحال بیشتری را دارند چیزی در حدود سه برابر بیشتر از آن مقدار رضایت نیز، در مقایسه با سایر سازمان های رقیب، صاحب درآمد می باشند. و به طور میانگین عملکرد سه برابری بهتری را نیز در سطح بازارهای سهام از خود به نمایش می گذارند. ضمن این که از منظر نرخ جا به جایی کارکنان، نقل و انتقالات سالیانه صورت پذیرفته در آنها نیز چیزی در حدود نصف سایر انواع سازمان ها می باشد. و در حقیقت نکته جالب این است که آنها در جهت برقراری سطح متعادلی از میزان رضایت کارمندان خویش، نیاز به هزینه نمودن مقدار زیادی از پول و یا دارایی خود را هم ندارند. ضمن این که ایجاد نمودن و یا استمرار این سطح از رضایت ما بین کارکنان، چندان ربطی به سطح رفاه و یا گسترش روابط غیر رسمی سازمانی نیز ندارد. و لذا نتایج تحقیقات صورت پذیرفته در میان کسب و کارهای متنوع نیز حکایت از آن دارد که بیشترین میزان از سطح رضایت کارمندان مربوط به رفتار مدیران، نوع ارتباطات و همچنین میزان اثربخشی نوع تعامل های درونی هر سازمان و یا کار و کسبی فارغ از نوع عملکرد آن می باشد.

حال اجازه دهید تا در خصوص ایجاد حس رضایت حداکثری در میان کارکنان، چند نمونه از ایده های مهم و در عین حال کلیدی مطرح شده در این خصوص را با شما به اشتراک بگذاریم. عامل مهم اول: اصولا در سطح سازمان هایی که اکثر کارمندان آن شاد بوده و از کار کردن و انجام بهینه وظایف خود رضایت خاطر دارند، دو عنصر مهم احترام و اعتماد متقابل و فی ما بین، فراوان یافت می شود. بسیاری از مدیران ارشد در این خصوص اینگونه ادعا می نمایند که ما به کارکنان خود اعتماد داشته و در نهایت احترام، توانمندی های بالقوه آنان را نیز به حداکثر می رسانیم. اما در عمل و به دفعات زیاد اینگونه مشاهده شده است که مدیران ارشد گاها و حتا برای واگذاری یک لپ تاپ کاری مورد نیاز، مراحل تایید و بررسی بسیاری را در حوزه وظایف خود تعریف و برقرار نموده که مورد اخیر خود البته می تواند نشان دهنده عدم رعایت کافی حقوق کارکنان ذینفع در راستای برقراری اصل اعتمادسازی و در میان سلسله مراتب کارکنان سازمان باشد. به عنوان مثال یک شرکت موفق به کارکنان خود اعلام نموده است تا در امر ارائه خدمات لازم به مشتریان هدف، همواره آن کاری را که به نظرشان درست می باشد انجام دهند. بنابراین نفس عمل تفویض اختیار و اعتماد به کارکنان در جهت انجام بهینه کاری که به نظر خودشان درست است، نه تنها منتقل کننده احساس خوب مفید بودن می باشد بلکه اساسا خود نیز منجر به افزایش حس اعتماد و احترام متقابل فی ما بین می گردد.

عامل مهم دوم رعایت نمودن مسئله انصاف ( Fairness )، است. در حقیقت آنچه که سطح اعتماد را در سازمان بیش از هر عامل دیگری از بین می برد زمانی می باشد که کارکنان احساس نمایند که با آنان به شیوه ای منصفانه رفتار نمی شود. و اساسا کارمندان در سطوح مختلف یک سازمان فارغ از نوع رتبه، درجه و یا تجربه و زمینه قبلی کاریشان، نیازمند نوعی از ارتباطات و تعاملات متقابل منصفانه می باشند. یک نمونه موفق از انواع سازمان هایی که عامل انصاف را در مورد کارکنان خود و در عمل به خوبی رعایت نموده است شرکت Salesforce می باشد. به عنوان یک نمونه آنان متوجه شدند که مردان و زنانی که در سطح شرکت عهده دار سمت های متشابهی بوده و در عین حال نیز از سطح مهارت و دانش یکسانی برخوردار می باشند، مقدار دریافتی های متفاوتی دارند. بنابراین آنان بلافاصله میزان اختلاف در حقوق دریافتی را محاسبه کرده و لذا معادل سه میلیون دلار از بودجه مصوب خود را در جهت برقراری توازن و تعادل فی ما بین کارکنان و در حقیقت اصلاح رویه سابق خود، در نظر گرفتند.

عامل مهم سوم نیز در خصوص اهمیت مهارت گوش دادن می باشد. همه ما در مورد اهمیت گوش دادن فعال، تماس چشمی و نگاه مشفقانه، نکاتی را خوانده و یا احیانا آموزش دیده ایم. در خصوص مهارت درست گوش دادن بایستی به این نکته نیز توجه نمود که تنها تکرار آنچه که یک فرد می گوید کافی نیست بلکه در حقیقت این متواضع بودن و جستجو در خصوص یافتن بهترین ایده های ممکن می باشد که نقطه متمایز گوش کردن به شیوه ای فعال را البته برجسته و تقویت می نماید. و لذا در سطح محیط های کاری و سازمانی نیز کارمندان شما تشخیص خواهند داد که آیا در میان سلسله مراتب بالاتر نیز توجه به این امر مهم صورت می پذیرد و یا خیر. در حقیقت آنان نیز در هنگام اظهار نمودن ایده های متفاوت خود می خواهند دریابند که آیا در روند تصمیم گیری های فعلی و یا آتی مدیران مربوطه، نظرات و یا ایده های مطرح شده آنان نیز در نظر گرفته می شود و یا خیر. و بنابراین آنچه که در حقیقت افراد و یا کارکنان سطوح مختلف یک سازمان از روند نوع تعاملات خود با دیگران انتظار دارند، اهمیت در نظر گرفته شدن حداقل بخشی از ایده های آنان می باشد که چه بسا خود منجر به اصلاح نظر و یا ایده های احتمالی و احیانا غیر عملی مدیران مربوطه نیز گردد. و البته طبیعی است که در غیر این صورت باید این سوال را مطرح نماییم که اصولا فایده گفتگو و یا تعامل نمودن فعال در چیست؟

همه ما می دانیم که اساسا نحوه برخورد و رفتارمان و همچنین شیوه پاسخگویی و حمایت کردنمان نیز به نوعی تجربه کاری ما را در محیط های سازمانی متبوع خویش تعریف می نماید. ضمن این که نباید هرگز فراموش نماییم که همواره تغییر در جهت تبدیل شدن به فردی بهتر و کارآمدتر، شکست ها و ناکامی هایی را نیز البته به همراه خود دارد. بنابراین تغییر به دلیل آنچه که برایتان از اهمیت بالاتری برخوردار است در حقیقت همان تغییر بنیادینی می باشد که بر اساس اعتقاد و یا هدف نوعی شما تعریف شده است. و لذا این نوع از تغییرات بنیادین و در عین حال اصولی می باشد که می تواند شما و یا احیانا سازمان کاری شما را متحول و دگرگون ساخته و البته از سایر رقبای بالفعل نیز متمایز نماید.