پارادوکس منابع انسانی: جوان بی تجربه یا کهنه کار نادیده گرفته شده؟
در جهان امروز که رقابت سازمانی بر محور دانش، نوآوری و سرعت تغییرات استوار است، مدیریت منابع انسانی با پارادوکس بنیادین روبه روست: از یک سو، بازار کار جوانان را به دلیل فقدان تجربه کافی نمی پذیرد و از سوی دیگر، افراد باتجربه و ارزشمند را به علت سن بالاتر کنار می گذارد. این تناقض، که نه از جنس منطقی بلکه از جنس رویکردی و ساختاری است، سبب شده تا بسیاری از سازمان ها میان نیروی جوان بی تجربه و کارمند کهنه کار اما کنار گذاشته شده گرفتار شوند.
مسئله اصلی در این تناقض، ناتوانی در بازتعریف «ارزش تجربه» و «پتانسیل یادگیری» است. سازمان ها همواره در جستجوی افرادی هستند که هم انعطاف پذیری و انرژی جوانی را و هم تجربه و مهارت های انباشته شده را داشته باشند. اما سیاست های جذب و استخدام رایج، اغلب به شکلی تبعیض آمیز یکی را قربانی دیگری می کنند.
از منظر منابع انسانی، می توان این مسئله را در سه سطح تحلیل کرد:
1. مرحله جذب: در این مرحله، تمرکز بیش از حد بر سوابق کاری، جوانان را از چرخه رقابت خارج می کند. راهکار، طراحی برنامه های کارآموزی ساختاریافته و مسیرهای شغلی تدریجی است که به جوانان فرصت «کسب تجربه در عمل» بدهد.
2. مرحله نگهداشت: کارکنان باتجربه که به خاطر سن بالا نادیده گرفته می شوند، می توانند نقش کلیدی در انتقال دانش ایفا کنند.
3. مرحله توسعه: سازمان ها نیازمند بازنگری در شاخص های «شایستگی» هستند. شایستگی نه صرفا در تجربه گذشته و نه صرفا در توانایی جسمانی، بلکه در ترکیب انعطاف پذیری، یادگیری مستمر و توانایی مشارکت در تیم تعریف می شود.
از منظر روان شناسی سازمانی، کنار گذاشتن جوانان به دلیل بی تجربگی می تواند به احساس سرخوردگی و کاهش انگیزش در نسل تازه وارد منجر شود. در مقابل، نادیده گرفتن کارکنان باسابقه می تواند پیامدهایی همچون «بحران هویت شغلی» و «احساس بی ارزشی» ایجاد کند. هر دو وضعیت در بلندمدت به کاهش سرمایه انسانی سازمان منجر خواهد شد.
پژوهش های اخیر در حوزه مدیریت سرمایه انسانی نشان می دهد که سازمان های موفق، نه بر حذف یکی از این دو گروه، بلکه بر «ایجاد پیوند میان تجربه و نوآوری» تمرکز می کنند. برای مثال، در بسیاری از شرکت های پیشرو، تیم های بین نسلی طراحی می شود که در آن، جوانان سرعت و آشنایی با فناوری های نوین را وارد می کنند و کارکنان باتجربه ثبات، حکمت عملی و مدیریت بحران را به همراه دارند.
از منظر فرهنگی، این تناقض در جوامع مختلف نمود متفاوتی دارد. در برخی کشورها همچون ژاپن، احترام به تجربه و سالخوردگی هنوز یک ارزش سازمانی محوری است. در مقابل، در بسیاری از کشورهای غربی، اولویت به جوانی، سرعت و انعطاف داده می شود. راهکار میان بر اما در رویکرد «ترکیبی» نهفته است: پذیرش اینکه ارزش واقعی سرمایه انسانی، در ترکیب انرژی جوانی و خرد تجربه شکل می گیرد.
در نهایت، این پارادوکس به ما یادآوری می کند که منابع انسانی صرفا فرآیندی برای «انتخاب و حذف» نیست، بلکه هنر «طراحی ساختارهایی» است که بتواند ظرفیت های متنوع انسان ها را در چرخه ای پایدار به کار گیرد. سازمان هایی که قادر باشند از جوان بی تجربه یک متخصص آینده بسازند و از کهنه کار باتجربه یک راهنمای ارزشمند، در مسیر توسعه پایدار سرمایه انسانی موفق تر خواهند بود.