استراتژی های رقابتی شرکت های کوچک در اقتصاد جهانی

در اقتصاد جهانی دانش محور،نقشی اساسی برای شرکت های کوچک و متوسط در نظر گرفته شده است. رقابت پذیری آتی کشورها به توان تولید دانش و بکارگیری آن بستگی خواهد داشت.اکنون شرکت های کوچک و متوسط از جایگاه ویژه ای در عرصه تولید دانش و بکارگیری آن و افزایش توان رقابت پذیری کشورها برخوردار هستند. در ادبیات مدیریت استراتژیک، مکاتب و رویکردهای گوناگونی ظهور کرده اند که اغلب در فضای کسب وکارهای بزرگ توسعه یافته اند. ویژگی های کسب وکارهای کوچک باعث شده است تا چنین رویکردهایی از کارآمدی مناسبی برای آنان برخوردار نباشند. شرکتهای کوچک نسخه های کوچک تر شرکت های بزرگ نیستند و از ماهیت متفاوتی برخوردارند. تفاوت ماهیت، کاربرد بسیاری از متدولوژی ها و ابزار مناسب شرکت های بزرگ را برای شرکت های کوچک نامناسب مینماید.

در بررسی فرایند شکل گیری و محتوای استراتژی های شرکت هایی کوچک و متوسط نیز،تفکر غالب بر حول محور استراتژی هایی است که از روی انفعال و تطابق و بر اساس یادگیری تدریجی مالک مدیران آشکار میشوند. ضرورت بازنگری در نگرش های مربوط به شرکتهای کوچک و متوسط برای بقا و برتری در بازارها با آشکار شدن رهبران بزرگ جهانی در بازارهای تخصصی کوچک،بیش از پیش احساس میشود.

تفکر غالب برای تحلیل چگونگی شکل گیری و محتوای استراتژی شرکتهای کوچک و متوسط بر محورهایی استوار است که شکل گیری استراتژی ها را، حاصل انفعال و یا انباشت تدریجی تجربیات مدیرانی می پندارند که غالبا مالک شرکت ها نیز هستند.

آشکار شدن رهبران بزرگ جهانی در بازارهای تخصصی کوچک،بازنگری در نگرش های مربوط به شرکتهای کوچک و متوسط را ضروری ساخته است. شرکت های کوچک گمنامی وجود دارند که از مفروضات مدیریت نوین پیروی نمیکنند و در عین حال رهبران پرمنفعت بازارهای خویش هستند. آنان استراتژی های متفاوتی را بکار می گیرند که مهمترین مشخصه آنها عدم انفعال در برابر محیط است.

مفروضات رایج استراتژی شرکتهای کوچک و متوسط

در نحوه پیدایش و محتوای اصول رقابتی شرکتهای کوچک و متوسط مفروضاتی حاکم است که با ظهور دسته جدیدی از شرکت های گمنام لزوم بازنگری در آنها احساس میشود. برخی از این مفروضات به شرح ذیل هستند:

تداوم و بقا مهم تر از رشد: تمرکز اصلی تحقیقات در بررسی تجاری شرکت های کوچک بر استراتژی هایی است که «فرایند رشد» را تحت پوشش قرار میدهند. در این بررسی ها پیشرانه های رشد شناسایی میگردند. همچنین مشخص میشود که چه نوع استراتژی هایی برای رشد توسط شرکت های کوچک موفق اتخاذ میشوند.

به نقل از مجله «فورچون»، دغدغه اغلب کارآفرینان بیش از آنکه تنظیم سازمان باشد،ساختن آن است. برای آنها توسعه، یک وسواس و حتی گاه یک بیماری است که مبتنی بر وسواس فکری آنها برای یافتن ثروت و ایجاد یک امپراطوری مورد توجه قرار میگیرد (1).

استراتژی هایی که به تداوم و بقا شرکت می انجامند کمتر مورد توجه قرار گرفته اند و این در حالی است که «تلاش برای تداوم و بقا» متداول ترین اتفاقی است که در تعداد زیادی از شرکتهای کوچک روی میدهد (2). از طرفی برای اکثر مالک مدیران ، رشد و توسعه اولویت اصلی محسوب نمیشود.
«پیتر دراکر» نیز معتقد است «مزایای کوچک بودن در حال افزایش است. زمانی که نگاه میکنید که چه کسی صادر میکند در می یابید که شرکت های بزرگ نیستند که تنها عالی عمل میکنند اما به غیر از چند شرکت بزرگ تمامی کالاهای صادراتی در شرکت های متوسط ساخته میشوند که بسیار تخصصی هستند. شاید این تصور بوجود بیاید که شرکت های بزرگ محو خواهند شد اما کسب وکارهای بیشتری دیده خواهند شد که در آن اندازه متوسط شرکت ها بسیار بهتر است. تلاش برای بزرگ بودن به سهولت نتایج را پخش میکند و سودآوری را نابود میسازد.» (3)

بیشترین مدل های معمول تعالی مدیریت حاصل بررسی شرکت های بزرگ یا رو به رشدی است که خدمات و محصولاتی کاملا در معرض دید پدید میآورند،از این رو داستان های موفقیت ، بیشتر متمرکز بر شرکت های بزرگ بوده اند. روزنامه نگاران و استادان محافل علمی موفقیت های بنگاه های بزرگ را به تصویر می کشند و چنین القا میکنند که شرکت های کوچک بایستی از این غول ها بیاموزند و تقلید کنند.
در دنیای کسب وکار شرکت هایی در سایه قرار دارند. شرکت هایی که در سطح جهانی به فعالیت مشغولند و حتی برای دنیای تجاری ناشناخته هستند. این شرکت ها توانسته اند بیش از 70 درصد سهم بازار جهانی را در اختیار بگیرند. هرمان سیمون در کتاب «قهرمانان پنهان» استراتژی ها و اقدامات شرکت هایی با چهره ی پنهان (low profile) و عملکرد بسیار عالی در آلمان را آشکار ساخته است. شرکت های کوچک و متوسطی که در گوشه ای خاص از بازار به طور کاملا تخصصی مشغول فعالیت هستند. آنان ضمن تلاش برای بقا و تداوم همچنان بر کوچک ماندن اصرار می ورزند.

این امر نشان می دهد که تحقیقات در مورد استراتژی های شرکت های کوچک و متوسط بایستی تمرکز خود را از بررسی «استراتژی های رشد» بر «استراتژی های بقا و برتری در عین کوچک ماندن» تغییر دهند.

تاثیر گذاری و قدرت مواجهه با محیط: بسیاری از رویکردهای کنونی استراتژی بر اتخاذ تصمیمات و سیاستهایی تاکید دارند که بر محیط بیرونی شرکت تاثیر گذار باشند. اما مالکان ممکن است احساس کنند که این امر نمیتواند توسط آنان محقق گردد زیرا معمولا با محیط های پر مخاطره ای مواجه میشوند که قدرت تاثیرگذاری بسیار اندکی بر آن دارند. ناتوانی شرکت های کوچک در تاثیرگذاری بر اتفاقات ، حاصل ضعف آنان در نقدینگی،توان بازاریابی و نوآوری در فرایند و محصول است.
مدل های کلاسیک و استراتژی های قطعی معمولا به گونه ای تنظیم میشوند که شرکت قادر نیست تا در چارچوب آن به فرصت ها و تهدیدهای پیش بینی نشده پاسخ مناسب دهد. به نظر میرسد استراتژی هایی که کمتر از منطق گرایی دقیق برخوردار هستند و در برابر وقوع رویدادهای پیش بینی نشده منعطف هستند کاربرد آسان تری برای مالکان داشته و از ارزش بیشتری برخوردار باشند (2).

نسبت دادن برخورد انفعالی به شرکت های کوچک از اعتبار زیادی برخوردار نیست. قهرمانان پنهان که از سوی «سیمون» معرفی شده اند قادر هستند با بهره گیری از نیروی انسانی کم و در عین حال نوآور خویش و نیز استفاده از نزدیکی به مشتری تاثیرات شگرفی بر جهت حرکت یک کسب و کار داشته باشند. گردش مالی آنان نیز آنان را از انفعال در برابر تغییرات محیط دور نگه خواهد داشت. شرکت هایی چون «بریتا» که در زمره قهرمانان پنهان قرار دارند ، قدرت خارق العاده ای در تغییر جهت بازارها و عدم انفعال را به نمایش میگذارند.

مشارکت جویی و خودرایی مالک مدیران: ویژگی های روانی مالک مدیران بر محتوای استراتژی شرکت های کوچک و متوسط تاثیر فراوانی دارد. میزان ریسک پذیری، سختکوشی و قابلیت ایده پردازی بر اساس قضاوت و تجربه و نیز اهداف شخصی و تجاری مالکان به عنوان عوامل مهم در محتوای استراتژی شرکت نقش آفرینی میکنند. در شرکتهای کوچک و متوسط رهبری مهم ترین پدیده تاثیرگذار بر کسب وکار است.

از مطالب پیشین چنین برمی آید که استراتژی این شرکت ها منبعث از مدل های تجویزی همراه با جزییات دقیق و مبتنی بر فرایند شناخت کامل و جامع و یا تکنیک های پیچیده نیست بلکه بیش از هر چیز مبتنی بر رویکردی منعطف و فطری برای بقا و تداوم در برابر رویدادهای حاوی فرصت ها و تهدیدهای پیش بینی نشده و متناسب با اهداف شخصی و تجاری مالکان است. استراتژی های شرکت های کوچک زمانی از سوی مالکان مقبول میافتند که سهولت اجرا را به همراه داشته باشند.

شرکت های کوچک و متوسط که رهبری بازار خویش را در دست دارند تمامی توسط مدیران اجرایی راهبری میشوند که هم مشارکت جو (در جزییات و امور فرعی) و هم خودرای (در اصول) هستند(3). گرایش مالک-مدیران به بهره گیری از توانمندی های سایر افراد شرکت در خلق استراتژی های نو رو به افزایش است.اگرچه نبایستی به طور کامل تاثیرگذاری اندیشه های مالکان را در راهبردهای شرکت ها انکار کرد.

نظریه تکامل تدریجی استراتژی شرکت های کوچک و متوسط

شرکت های کوچک و متوسط که از اندیشه ای برای بقا و برتری برخوردارند به چه دلیلی به بازنگری در استراتژی های خود میپردازند؟ در تحقیق صورت گرفته در دانشگاه کمبریج تلاش شده است تا به این پرسش پاسخ داده شود (4). یافته های این تحقیق نشان میدهد که تصمیم به تدوین راهبرد از وقوع رویدادهای خاص بویژه مواجهه با بحران آغاز میشود. این تحقیق به چند رویداد عمده اشاره دارد.

زیان دهی و یا در آستانه ورشکستگی قرارگرفتن ، مهمترین رویدادی است که شرکت های کوچک و متوسط را وا میدارد تا برای تغییر جهت و سوددهی به بازنگری در استراتژی های خود بپردازند.
تغییرات صورت گرفته در محیط بیرونی نیز ممکن است شرایطی فراهم سازد که شرکت ها، توسعه را در دستورکار قرار دهند. در برخی موارد ممکن است با گذر زمان شرکت از تمرکز بر کسب و کار محوری خود منحرف گردد و یا در تعیین و نیز گزینش اولویت های خود دچار سردرگمی شده باشد. تمرکز و شفافیت اولویت ها، عمده ترین هدف مدیریت، بیان شده است.

همچنین تحقیق صورت گرفته در دانشگاه «میدلسکس» (انگلستان) نشان میدهد که تعداد بسیار زیادی از شرکت های کوچک و متوسط که دارای استراتژی هستند اسنادی درباره استراتژی کنونی خود تهیه نکرده اند. علت این امر تکامل تدریجی استراتژی توسط فرد کارآفرین عنوان شده است. تحقیق یاد شده از کاربرد مفهوم تکامل تدریجی استراتژی های «هنریمینزبرگ» در شرکت های کوچک و متوسط حکایت دارد(5). در این نوع استراتژی از وجود شروط و دقت بسیار در تدوین اهداف خبری نیست.
دیدگاه مالک-مدیر یک امر شخصی است که امکان تغییر کامل آن وجود دارد. به بیان دیگر، از آنجا که طراح،خود مجری نیز هست، میتواند مرحله به مرحله با توجه به بازخوردها و اطلاعات پیشین کارهای گذشته، به موقعیتها و فرصتهای جدید یا تهدیدهای محیط به سرعت عکسالعمل نشان دهد(1).
ظهور استراتژی های شرکت های کوچک و متوسط حاصل درک نسبی مالک مدیران از شرایط محیطی بدون بکارگیری گسترده ابزار تحلیلی و مبتنی بر یادگیری تدریجی و نیز خلاقیت فردی است. چنین دریافت هایی حاصل مطالعه شرکت های کوچک و متوسط معروف در انظار عمومی است. شرکت های کوچکی که برای عموم شناخته شده هستند غالبا چنین عمل میکنند. با این حال، نوع دیگری از شرکت ها موارد دیگری از چگونگی و ویژگی های استراتژی ها در شرکت های کوچک را آشکار می سازند.

نظریه قهرمانان پنهان یا برندگان مرموز

تعداد زیادی از شرکت های تجاری موفق از نظر مشاوران، مجلات و محققان علوم بازرگانی پنهان مانده اند. در سطح زیرین داستان های موفقیت های تجاری و حماسه های نوآوری ها، منبعی از عقلانیت مدیریتی مورد غفلت قرار گرفته و دسته ای از رقبای جهانی به طور مرموزی از نظرها دور مانده است. اگرچه تهیه نوشته یا نانوشته استراتژی در شرکت های کوچک عمدتا واکنشی به عوامل تهدید کننده آنان است با این حال برخی دیگر از شرکت ها به لحاظ تدبیر پیشین درباره مراحل نفوذ در بازارها و توسعه آن و نیز انتخاب آگاهانه محصول و بازار و چگونگی تعامل با سایر عوامل،نمایشی دیگر از نامناسب بودن فرض عملکرد انفعالی را به تصویر میکشند. قهرمانان پنهان نشان میدهند که استراتژی های آنها حاصل انفعال نیست بلکه تاکتیک هایی را برای شناسایی فرصت ها که درون مایه اساسی استراتژی هستند پیش بینی و با تجربیات انباشته شده مدیران تلفیق می کنند.

این کوچک های بزرگ ، در حوزه فعالیت خویش، از سهم جهانی بازار حدود 70 تا 90 درصد برخوردارند آنان پیش از آنکه واژه جهانی شدن بر سر زبانها بیفتد واقعا جهانی بوده اند. اهدافی بلندپروازانه با مقصود جهانی شدن در ذهن برندگان مرموز شکل میگیرد. «بادر» (Baader) رهبر جهانی بازار تجهیزات فراوری ماهی با بیش از 90 درصد سهم، «بریتا» (Brita)دارنده 85 درصد سهم بازار جهانی فیلترهای آب در محل، «اسیلور»(Essilor) سازنده جهانی کفش های کوهنوردی نمونه هایی از رهبران کوچک بازارها هستند (3).

قهرمانان پنهان جایگاه اول و یا دوم بازار جهانی و یا جایگاه اول در بازار منطقه ای (اروپا) را در اختیار دارند. تقریبا تمامی قهرمانان پنهان، رهبران بازار در حوزه خویش هستند. این شرکت ها همیشه شماره یک بودن را هدف گرفته اند. شماره یک به معنای شماره یک در خانه نیست بلکه آنها بالاترین افتخارها را در سطح جهانی می خواهند.

راهبرد «سیمون» برای موفقیت قهرمانان پنهان با اشتیاق آنان جهت دستیابی به موقعیت رهبری بازار آغاز می شود. این شرکت های به بلوغ رسیده که برای عموم نیز شناخته شده نیستند،از اندازه کوچک یا متوسط برخوردارند و حدود یک میلیارد دلار در سال فروش دارند و غالبا از انظار عمومی دور نگاه داشته می شوند.

استراتژی نوخاسته و تطابقی «هنری مینزبرگ» بر درک شهودی و تکامل تدریجی استراتژی در شرکت های کوچک اشاره دارد. «هرمان سیمون» شرکت هایی را به تصویر میکشد که نه تنها در برابر تحولات منفعل نیستند بلکه در حوزه عملیاتی خویش با هوشیاری هرچه تمام تر و با بهره گیری از استراتژی های از پیش تدبیر شده عمل میکنند. پیش تدبیری بودن استراتژی های این شرکت ها حالتی مطلق ندارد با این حال قصد و نیت از پیش در آن لحاظ شده است.

استراتژیهای رقابتی قهرمانان پنهان

«سیمون» به استراتژی های زیر جهت دستیابی به رهبری بازار اشاره میکند (3):

- اصرار بر گمنامی و خیزش به گوشه اختصاصی: علت موفقیت این بنگاه ها آن است که همگی دقت کرده اند مبادا بازارشان را وسیع تعریف کنند برعکس سعی کرده اند تا بازارشان را خیلی محدود ببینند یعنی دقیقا بر اساس محصولی که تولید میکنند (2). مطالعه محصولات و خدمات قهرمانان پنهان نشانگر آن است که آنها در گوشه های پنهان مانده از چشم سایرین به فعالیت مشغولند.
یک دلیل مهم برای در انظار نبودن این رهبران جهانی آن است که آنها خود بر گمنام ماندن اصرار دارند و از شهرت می گریزند. آنها علاقه ای به آشکار شدن استراتژی هایشان ندارند زیرا دیگران را متوجه کسب و کار آنها میسازد. آنان حتی حاضر نیستند سهم واقعیشان برای مشتریان و رقبا آشکار گردد.کسی نباید از گوشه بازار آنها با خبر شود.

یک تفاوت اساسی میان بنگاه های بزرگ و قهرمانان پنهان از منظر شدت مواجهه با ریسک و نیز تمرکز بازار و رقابت مشهود است. در حالی که بنگاه های بزرگ مجبورند در بازارهای تنگ جهت دستیابی به حجم بالا فعالیت کنند و از منافع تولید در مقیاس اقتصادی بهره مند شوند قهرمانان پنهان بر گوشه ای از بازار متمرکز می شوند که در آن بطور طبیعی با رقابت کمتری مواجه می گردند(3).

پرهیز از تنوع محصول نیز از ویژگی های اساسی آنان محسوب میشود. «استراتژی تمرکز» بر «استراتژی تنوع» در این شرکت ها ترجیح داده میشود. علت این امر در پراکنده شدن منابع و قابلیت ها از اطراف محصول و بازار کلیدی عنوان میگردد.

- ارایه محصولی خاص برخوردار از پیچیدگی های تکنولوژیک: هیچ یک از قهرمانان به فروش محصولات و کالاهای معمولی نمیپردازند که به راحتی قابل مشابه سازی توسط سایرین باشند. آنچه که قهرمانان را از دیگران متمایز میسازد توانایی زیاد آنها در نوآوری مداوم و بهبود محصولات است. آنان به تاکید بر محصولی خاص و غالبا برخوردار از پیچیدگی های تکنولوژیک متمرکز هستند. بسیاری از محصولات آنها نامحسوس هستند و اکثرا در فرایندهای ویژه تولید و یا آزمایشگاه بکار گرفته میشوند و یا بعنوان مجموعه ای فرعی در محصولی نهایی استفاده می گردند .برای نمونه میتوان از ماشین آلات تخصصی «هاونی» (Hauni) در فراوری سیگار، فیلترهای خانگی آب «بریتا» و غیره نام برد.
با این حال، این امر برای شرکت ها خالی از مخاطره نیست .بدیهی است که در حوزه محصولات با فناوری بالا خطراتی وجود دارد. کیفیت محصول میتواند به سرعت کپی برداری شده و همچنین نسبت عملکرد به هزینه،نیروی محرکه ای میشود تا رقبای مهاجم از حوزه های کم هزینه به بازار آنان وارد شوند و یا عمده فروشان محصول نیز تصمیم بگیرند که به این گوشه از بازار بخزند. گروه آخر اگرچه به ندرت شانسی علیه شرکتهای تخصصی دارد اما گروه پیشین دردسر سازتر خواهد بود.

ریسک های قهرمانان پنهان ناشی از تخصصی شدن بسیار آنها است. در حالی که محصول بهره مند از تکنیک بهتر، مزایای فراوانی به همراه دارد اما با توجه به تغییرات سریع کافی نیست و عالی بودن از نظر تکنیکی تنها زمانی سودمند است که نیازهای مشتریان با شیوهای اقتصادی برآورده شوند.

- خلق بازار: قهرمانان پنهان، خود را شرکتی تخصصی می دانند که میخواهند در بازارهای کوچک،در زمره بزرگان قرار گیرند. آنان برای موفقیت نیازمند آن هستند که مشتریانشان نیز در جهان درجه یک باشند. خلق بازاری که در آن به فعالیت مشغولند یک بخشی از استراتژی آنان محسوب میشود. بازار غالبا حاصل تلاش خود آنها است و از سوی هیچ عاملی به آنها اعطا نشده است.
چالش های خلق موفقیت آمیز یک بازار،بسیار زیاد و شامل ریسک بزرگی است. این به خاطر این واقعیت است که ایجاد بازارهای جدید اغلب نیازمند آموزش مشتریان است. از زمانی که یک محصول و خدمت جدید ارایه میشود،لازم است مشتریان درباره مزایای بهره بردن از آن آموزش ببینند.
البته بایستی بر «تنبلی» مشتریانی که ترجیح میدهند به آنچه که قبلا استفاده میکردند بچسبند فایق آمد. شرکتهای اروپایی با یک مانع مضاعف در اروپا رو به رو هستند زیرا مشتریان اروپایی نسبت به مشتریان جنوب شرق آسیا یا ایالات متحده عموما کمتر خواهان آزمودن چیزهای تازه هستند.
چالشی بزرگ پیش روی آنها است . باقی ماندن در گوشه بازار و دوری جستن از بازارهای انبوه،که مزیت های هزینه ای در آنها حاکمیت دارند، بسیار دشوار است.

- خویش اتکایی و پرهیز از ائتلاف استراتژیک و پیمان سپاری: قهرمانان به منظور حفاظت از شایستگی های محوری و دانش فنی درباره تحقیق و توسعه بسیار مرموز عمل میکنند و راه هرگونه نفوذ به دانش ایجاد شده در درون شرکت را با قاطعیت سد میکنند.

از این رو، برای برافراشتن موانع برای سایرین از پیمان سپاری و ائتلاف های استراتژیک پرهیز میشود. درعوض آنان به ایجاد شایستگی های بی همتا در داخل، اهتمام ویژه ای دارند. رفتار آنان حاکی از آن است که برای حضور در بازارهای جهانی تمایلی به شریک کردن دیگران ندارند و بدبینی شدیدی نسبت به ائتلاف های استراتژیک ، میان آنها رواج دارد. ساخت ، تولید و کلیه عملیات در داخل صورت می پذیرد حتی برخی کوچکترین دستگاه های مورد نیاز را خویش میسازند. در براون(Braun) همه چیز حتی ماشین های ویژه و تیغه ها و ابزارهای کوچک را خود میسازند. بیش از 80 درصد ماشین آلاتی که چوپا چوپس (Chupa Chups) استفاده میکند در داخل طراحی و تولید و از چشم رقبا دور نگه داشته می شوند. قهرمانان پنهان بر قوت های خود متکی هستند. آنها اساس عالی بودن توان رقابتی خود را ، در چیزهایی میبینند که تنها خود قادر به انجامش هستند.

کارکنان که مهمترین منابع برای نوآوری محسوب میشوند عامل پیش برنده خود اتکایی قهرمانان پنهان محسوب میشوند. افراد با انگیزه ای که خواهان مشارکت گسترده در امور مربوط به نوآوری در فرایندها و محصولات هستند با حساسیتی بالا برای حضور در شرکت برگزیده میشوند.

- کیفیت عالی محصول: کیفیت عالی یک ویژگی اساسی محصولات برندگان مرموز است. کیفیت مهمترین ارزشی است که این شرکت ها برای دستیابی به جایگاه اول بازار جهانی برای مشتریان خویش فراهم می سازند (7). کیفیت عالی مانعی اساسی برای تازه واردها به بازار توسط رهبر بازار پدید می آورد. در این صورت یک تازه وارد به بازار با هزینه های بسیاری مواجه خواهد شد. چراکه بایستی به طور قابل ملاحظه ای بهتر از رهبر بوده یا دارای راه حل های موثری برای کاهش هزینه هایش باشد . بقای آنها بر انجام یک کار به طور بسیار عالی بستگی دارد. آنان مدعی هستند که قواعد بازی در بازار را تعیین می کنند.

- نوآوری و عالی بودن در فناوری: آنچه که قهرمانان را از دیگران متمایز می سازد توانایی زیاد آنها در نوآوری مداوم و بهبود محصولات است. قابلیت نوآوری و ارایه محصولات برخوردار از فناوری های برتر از مهمترین شایستگی های این شرکت ها محسوب میشود.در بازارها محصولات بسیاری ارایه می شوند که متمرکز بربخش های تعریف شده از بازار هستند. این موضوع تخصصی شدن و کمال گرایی را تضمین میکند و در نتیجه باعث سخت تر شدن رقابت در آن می شود.

واحدهای تحقیق و توسعه آنان، کوچک بوده و بیشتر از توان کارکنان فوق العاده خلاق و مبتکر بهره می گیرند و در تحقیق و توسعه نسبت به هم ردیفان ضعیف خود بیشتر سرمایه گذاری می کنند. از ضعف های متداول تحقیقاتی در سایر شرکت های کوچک و متوسط در آنها خبری نیست همچنین توان یادگیری سازمانی این شرکت ها مثال زدنی است. قهرمانان هر منبعی را برای یادگیری به منظور جهت دادن به نوآوری ها و نیز ارایه محصولات تکنولوژیک مغتنم می شمارند.

تمامی برندگان مرموز، نوآورانی عالی هستند که خود بازارهای خویش را پدید آورده اند و دارای حق ثبت اختراع بین المللی هستند. «سیمون» نتیجه میگیرد که موفقیت جهانی این قهرمانان به طور گستردهای بر اساس شایستگی های عالی تکنولوژیک و نوآور بودن شکل میگیرد و ارتباطی با شانس و یا شرایط محیطی ندارد.

- ارزش آفرینی اقتصادی: محصولات انبوه از مزیت های قیمت پایین برخوردارند. در بازاریابی انبوه؛ عالی بودن محصول بایستی به قدری از کفایت باشد که مشتریان راغب به پرداخت هزینه های آن باشند. خدمات به مانند کیفیت و نوآوری نقشی مهم در ارتقای جایگاه قهرمانان پنهان در بازارهای جهانی ایفا میکنند. استراتژی رقابتی بیش از آنکه مبتنی بر مزیت های هزین های باشد بر اساس تمایز شکل می گیرد. اگرچه مزیت های هزینه ای همچنان با احتیاط مورد استفاده قرار می گیرند.

قهرمانان پنهان سعی میکنند محصولات خاص با عملکرد عالی را با قیمت هایی رقابتی ارائه دهند. عملکرد با نیازها و خواسته های مشتریان انطباق خوبی دارد که خود منتهی به مزیت هایی در کیفیت محصول و خدمات می گردد.
- بازاریابی از طریق ارتباط نزدیک با مشتری: بازاریابی انبوه اگرچه شیوه ای متداول در کسب وکار است اما کمتر مورد توجه قهرمانان پنهان قرار گرفته است. آنان به مشتریان خویش بسیار نزدیک هستند اما از دپارتمان های عریض و طویل بازاریابی در آنها خبری نیست. مفهوم ارتباط نزدیک با مشتری یکی از بهترین رفتارهای قهرمانان پنهان است و این در حالی است که قدرت سیستم رسمی سنجش بازار آنها بسیار نیست. وقتی شرکت های بزرگ،متوسط و کوچک و قهرمانان پنهان درباره روابط با مشتری با هم مقایسه میشوند، واضح است که تنها قهرمانان پنهان در هر دو حوزه عملکرد و تعامل با مشتری عالی هستند. رویکرد تعامل نزدیک با مشتری در تمام سطوح سازمانی جاری است و صدای مشتری به خوبی شنیده می شود. وفادارساختن مشتری بیش از هر چیز مورد توجه است وفاداری مشتری 100 درصد است زیرا مشتری ارزش واقعی دریافت می کند (3).

دو رویکرد اساسی یعنی بهره گیری از فرصت های بازار و نیز بکارگیری شایستگی های محوری در تدوین استراتژی ها متداول هستند. همانگونه که اشاره شد فناوری و قابلیت نوآوری مهمترین قابلیت یک قهرمان پنهان تلقی میشود. در بررسی ها آشکار شده است که فرصت های بازار نزد شرکت های بزرگ از جایگاه بهتری در قیاس با عامل فناوری برخوردار است. اما قهرمانان پنهان ترکیب مناسب و هم افزایی فرصت های بازار و قابلیت نوآوری را برای کسب جایگاه در بازار ترجیح می دهند و در تعریف بازارهایشان نیازهای مشتریان و فناوری را توام در نظر گرفته و برآنها متمرکز می شوند(8).

نتیجه گیری

چهره بخشی از موفق ترین شرکت ها در سایه شرکت های بزرگ پنهان مانده است. برخی از شرکت های کوچک و متوسط که از جایگاه رهبری در بازارهای جهانی برخوردارند استراتژی هایی را بکار می گیرند که برخی مفروضات همچون تلاش برای رشد،ناتوانی در تاثیرگذاری بر محیط ،مالک محور بودن استراتژی ها و نیز بازنگری بر اساس مواجهه با تهدید را در شرکت های کوچک و متوسط به چالش میکشد.
اگرچه تکامل تدریجی و تطبیقی استراتژی در بسیاری از شرکتهای کوچک و متوسط صدق میکند اما نظریه قهرمانان پنهان بیانگر آن است که شرکتهای کوچک و متوسط که در آینده مبنای رقابت پذیری اقتصادی کشورها خواهند بود، استراتژی های از پیش تدبیر شده ای را اتخاذ میکنند که بر فعالیت در گوشه ای اختصاصی از بازار اما جهانی،ارایه محصول خاص برخوردار از پیچیدگی های تکنولوژیک،خویش اتکایی و پرهیز از ائتلاف استراتژیک و پیمان سپاری،نوآوری و عالی بودن در فناوری به مدد کارکنان برگزیده و با انگیزه،ارزش آفرینی اقتصادی،بازاریابی از طریق ارتباط نزدیک با مشتری و ترکیب بهینه از فناوری بعنوان مهم ترین قابلیت داخلی و فرصت های بازار، تاکید دارند.

منابع و ماخذ

1- علی احمدی علیرضا، فتح الله مهدی،تاج الدین ایرج،نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک،تولید دانش،چاپ اول،پاییز 82

2 - Curran James،Small business strategy,Kingston University
3 - Simon Hermann,Hidden Champions. Lessons from 500 of the world’s companies،Harvard Business School Press,1996best unknown
4- D.Frizelle ,Business Strategy-do SMEs face special problems?,Institute for Manufacturing,University of. Cambridge,Mill,Manufacturing Information Systems Preceeding of the SMESME international Conference/Adlborg University ,Denmark،May 2001
5 - Sainidis Eustathios،Gill Raj،White Anthony ,Emergent Strategies In SMEs،,Engenering group ,Middlesex University ,Manufacturing Information Systems Preceeding of the SMESME international Conference/Adlborg University ,Denmark،May 2001
6- کازومانو مایکل،مارکیدز کنستانتین،تفکر راهبردی (برای عصر آتی)،مرتضی عماد زاده،فصلنامه مدیرساز،شماره12
7- What you can learn from the best european companies,The Quarterly NewsLetter for the Eroupean High-Tech community,Q1,2005
8-Simon Hermann،Hidden Champions,What Polish Firms can learn from the world’s
best unknown companies,WSPIZ-Business School,Warszawa November 2002

- احمد الهیاری: کارشناس ارشد مدیریت صنعتی - سازمان صنایع دفاع

- علی کردی نژاد: کارشناس مدیریت صنعتی –سازمان صنایع دفاع