چرا پرکردن تمام صندلی های هواپیما همیشه نشانه سودآوری نیست؟

 

بازخوانی منطق پنهان مدیریت درآمد و تخصیص ظرفیت در صنعت هوانوردی

در نگاه اول، شاید موفقیت یک شرکت هواپیمایی یا یک چارترکننده با یک معیار بسیار ساده سنجیده شود: «آیا صندلی های پرواز پر شده اند یا خیر؟» برای بسیاری از ناظران بیرونی و حتی فعالان تازه کار بازار فروش بلیت، پروازی که با تمام ظرفیت مسافران تیک آف می کند یک موفقیت کامل است و پروازی با بیست صندلی خالی، یک شکست تجاری.اما در پشت صحنه مدیریت بازرگانی هوانوردی، واقعیت شکل دیگری دارد. در بسیاری از سناریوها، پروازی که با ضریب اشغال صددرصدی بسته شده، ممکن است سودآوری بسیار کمتری نسبت به پروازی با ضریب اشغال هشتاد و پنج درصدی داشته باشد. راز این تناقض در مفهومی کلیدی به نام «مدیریت درآمد» یا Yield Management نهفته است؛ دانشی که رفتار فروش را از یک تخلیه ساده موجودی، به یک استراتژی هوشمند تجاری تبدیل می کند.

 _{صندلی هواپیما؛ محصولی که تاریخ انقضای لحظه ای دارد}

برای درک رفتار ایرلاین ها و پلتفرم های رزرواسیون، ابتدا باید ماهیت محصولی را شناخت که در این بازار عرضه می شود. صندلی پرواز یکی از فسادپذیرترین کالاهای اقتصاد مدرن است. یک هتل می تواند اتاق خالی خود را در روزهای بعد بفروشد، یک فروشگاه کالا می تواند جنس خود را در انبار نگه دارد، اما به محض آنکه درهای هواپیما بسته و پرواز از باند فرودگاه جدا شد، ارزش اقتصادی تمام صندلی های خالی به صفر مطلق می رسد. هزینه پرواز یک صندلی خالی، تقریبا برابر با هزینه پرواز همان صندلی به همراه مسافر است.

این ویژگی خاص، دو فشار متضاد و شدید به مدیران بازرگانی وارد می کند:

از یک سو، ترس از سوختن صندلی خالی باعث می شود گرایش به ارزان فروشی و حراج زودهنگام سهمیه ها شکل بگیرد.

از سوی دیگر، هزینه های سنگین عملیاتی، سوخت، ناوبری، هندلینگ و اجاره ناوگان، فروش صندلی ها با نرخ پایین را غیراقتصادی می کند.

هنر مدیریت درآمد در هوانوردی دقیقا در همین نقطه تعریف می شود: چگونه ظرفیت محدود هواپیما را میان مسافرانی که حساس به قیمت هستند و مسافرانی که به هر دلیلی حاضرند پول بیشتری برای پرواز بپردازند، به گونه ای تقسیم کنیم که درآمد نهایی هر سکتور پروازی بیشینه شود؟

_{خطای بزرگ فروش زودهنگام و ارزان}

بسیاری از آژانس ها و شرکت های توزیع کننده بلیت با این ذهنیت کار می کنند که اگر در فاصله بیست روز مانده به پرواز نیمی از کابین را با قیمت های پایه و تخفیف دار بفروشند، حاشیه امنیت ایجاد کرده اند. اما واقعیت بازار این است که مسافران از نظر انگیزه و زمان خرید، رفتارهای کاملا متفاوتی دارند.

مسافران تفریحی معمولا از هفته ها قبل سفر خود را برنامه ریزی می کنند و نسبت به قیمت بسیار حساس اند؛ اگر قیمت گران باشد یا زمان پرواز را تغییر می دهند یا مقصدی دیگر را انتخاب می کنند. در نقطه مقابل، مسافران کاری، مدیران، بازرگانان یا افرادی که سفرهای اضطراری دارند، اغلب در دو تا سه روز پایانی مانده به پرواز اقدام به خرید می کنند. برای این گروه از مسافران، زمان پرواز و دسترسی به صندلی بسیار مهم تر از قیمت بلیت است.

اگر یک سامانه یا مدیر پرواز تمام سهمیه صندلی های خود را به دلیل قیمت پایین در روزهای اولیه به مسافران تفریحی بفروشد، زمانی که مشتریان حاضر به پرداخت نرخ های بالاتر در روزهای پایانی مراجعه می کنند، با تابلوی «تکمیل ظرفیت» مواجه می شود. در این حالت، پرواز با ضریب اشغال صددرصد پر شده، اما فرصت کسب سود واقعی و ارتقای بازدهی هر سند صندلی سوخته است.

_{سازوکار سهمیه بندی پلکانی و کلاس های نرخی}

برای حل این چالش، سیستم های رزرواسیون از سازوکار «کلاس های نرخی درون کابینی» استفاده می کنند. در کابین اکونومی یک هواپیما که تمام صندلی ها از نظر راحتی و ابعاد فیزیکی یکسان هستند، ممکن است بین پنج تا ده کلاس نرخی متفاوت با حروف اختصاری مختلف تعریف شده باشد.

منطق این کلاس بندی به شکل لایه بندی پلکانی است؛ به این معنا که کلاس های گران تر همیشه بر ظرفیت کلاس های ارزان تر تسلط دارند، اما کلاس های ارزان تر به ظرفیت لایه های بالاتر دسترسی ندارند. سیستم بر اساس پیش بینی تقاضای تاریخی و سرعت رزرو روزانه، تعداد مشخصی صندلی را در لایه ارزان باز می کند. به محض پر شدن آن سهمیه، یا نزدیک شدن به تاریخ پرواز، آن لایه به طور خودکار بسته شده و کلاس های با نرخ بالاتر در دسترس سامانه های رزرواسیون و آژانس ها قرار می گیرند.

این سازوکار تضمین می کند که ظرفیتی ارزشمند برای مسافرانی که در ساعات پایانی نیاز قطعی به پرواز دارند محفوظ بماند؛ مسافرانی که حاضرند هزینه واقعی دسترسی فوری به صندلی را پرداخت کنند.

_{چالش عدم حضور مسافر و معادله پیچیده رزرواسیون}

بخش دیگری از مدیریت علمی پرواز، مربوط به مدیریت کنسلی ها و مسافرانی است که بلیت می خرند اما در گیت پرواز حاضر نمی شوند. در مسیرهای تجاری، نرخ کنسلی و غیبت مسافران می تواند بین ده تا پانزده درصد نوسان داشته باشد. 

اگر یک شرکت هواپیمایی ظرفیت فروش خود را دقیقا برابر با ظرفیت فیزیکی هواپیما ببندد، پرواز در عمل با تعدادی صندلی خالی بلند خواهد شد. به همین دلیل، سیستم های فروش بر مبنای محاسبات آماری دقیق از الگوهای فصلی و روزهای هفته، ظرفیت پذیرش را کمی بالاتر از تعداد صندلی ها تعریف می کنند تا اثر صندلی های رهاشده را خنثی سازند.

تنظیم این تعادل کار بسیار حساسی است؛ چرا که اندکی خطای محاسباتی می تواند منجر به پدیده سرریز مسافر در فرودگاه شود که هزینه های اعتباری و خسارت های جانبی سنگینی برای شرکت به همراه دارد.

_{نگاهی به وضعیت بازار هوانوردی و چارتر در کشور}

در بازار ایران، به دلیل نوسانات شدید عرضه و تقاضا، محدودیت ناوگان فعال و ساختار سنتی قراردادهای چارتر، مدیریت درآمد اغلب با چالش های ساختاری مواجه است. بسیاری از چارترکنندگان به دلیل نداشتن سامانه های تحلیل تقاضا و اتکا به تجربیات فردی، در مقاطعی از سال دچار خطای کم فروشی و حراج های بی رویه در روزهای پایانی می شوند و در مقاطعی دیگر با تعیین کف نرخ های غیرواقعی، ظرفیت پرواز را خالی نگه می دارند.

گذاردن از مدل های تجربی به مدل های تحلیلی و داده محور نیازمند سه تغییر اساسی است:

نخست، تفکیک تحلیل تقاضا بر اساس هدف مسافر (تفریحی در برابر کاری).

دوم، طراحی پویای سهمیه بندی صندلی ها به جای نرخ گذاری ثابت فصلی.

و سوم، هماهنگی بیشتر میان وب سرویس های توزیع کننده (OTAها) و تصمیم گیرندگان بازرگانی پرواز.

_{نتیجه گیری: عبور از «فروش سنتی» به «مهندسی درآمد»}

فروش بلیت هواپیما صرفا پر کردن یک جدول پروازی نیست؛ بلکه فرآیندی پویا از مدیریت ارزش و پیش بینی رفتار بازار است. مدیران دفاتر خدمات مسافرتی، چارترکنندگان و کارشناسان رزرواسیون که بتوانند منطق نهفته در پس کلاس های نرخی و زمان بندی تقاضا را به درستی تحلیل کنند، دیگر فریب «ضریب اشغال ظاهری» را نخواهند خورد و تمرکز خود را بر ارتقای بهره وری واقعی، سلامت مالی زنجیره فروش و پایداری کسب وکار در شرایط متغیر بازار خواهند گذاشت.

ایوب غریباوی 

فعال حوزه گردشگری و هواپیمایی