مدیریت دانش در سازمان؛ از انباشت اطلاعات تا خلق ارزش، ارائه چارچوبی کاربردی برای طراحی و استقرار نظام جامع مدیریت دانش ( قسمت اول )

چکیده

در اقتصاد دانش بنیان و محیط های سازمانی پیچیده، بخش مهمی از مزیت رقابتی سازمان ها نه در دارایی های فیزیکی، بلکه در دانشی نهفته است که کارکنان، مدیران، تیم ها و فرآیندهای سازمان در طول زمان ایجاد کرده اند. با وجود این، بسیاری از سازمان ها همچنان با مسئله ای اساسی مواجه اند: دانش در سازمان وجود دارد، اما الزاما در زمان مناسب، در اختیار فرد مناسب قرار نمی گیرد. تجربه کارکنان باسابقه در ذهن آنان باقی می ماند، درس آموخته های پروژه ها پس از پایان پروژه فراموش می شوند، خطاهای مشابه در واحدهای مختلف تکرار می شوند و اطلاعات فراوان موجود در سامانه ها به دلیل ضعف در سازمان دهی و دسترسی، به تصمیم و اقدام تبدیل نمی شوند.

مدیریت دانش پاسخی نظام مند به این مسئله است. مدیریت دانش را نمی توان صرفا به ایجاد بانک اطلاعاتی، خرید نرم افزار یا مستندسازی تجربه ها تقلیل داد؛ بلکه باید آن را یک نظام مدیریتی دانست که میان راهبرد سازمان، انسان، فرهنگ، فرآیند، فناوری و یادگیری ارتباط برقرار می کند. استاندارد ISO 30401:2018 نیز مدیریت دانش را در قالب یک سیستم مدیریتی برای ایجاد، پیاده سازی، نگهداری، بازنگری و بهبود مستمر مطرح می کند و الزامات آن را برای سازمان های مختلف، فارغ از اندازه و نوع فعالیت، قابل استفاده می داند.

هدف مقاله حاضر، ارائه تصویری علمی و در عین حال کاربردی از مدیریت دانش و ارائه چارچوبی برای استقرار نظام جامع مدیریت دانش در سازمان است. مقاله با رویکرد مروری تحلیلی، ابتدا مفاهیم داده، اطلاعات و دانش، دانش آشکار و ضمنی، خلق دانش و چرخه مدیریت دانش را بررسی می کند و سپس با بهره گیری از مدل SECI، دیدگاه های مدیریت دانش و چارچوب های اجرایی، اجزای یک نظام مدیریت دانش را تبیین می کند. در ادامه، مدل پیشنهادی مقاله برای استقرار نظام مدیریت دانش در هشت مرحله شامل هم راستاسازی راهبردی، ارزیابی وضع موجود، شناسایی دانش های حیاتی، طراحی معماری دانش، ایجاد سازوکارهای اشتراک و انتقال دانش، توسعه زیرساخت فناوری و فرهنگ، سنجش نتایج و بهبود مستمر ارائه می شود.

یافته تحلیلی مقاله نشان می دهد که موفقیت مدیریت دانش بیش از آنکه به تعداد اسناد، حجم اطلاعات یا امکانات نرم افزاری وابسته باشد، به توانایی سازمان در تبدیل تجربه فردی به دانش سازمانی، تبدیل دانش سازمانی به قابلیت و تبدیل قابلیت به نتیجه وابسته است. همچنین، فرهنگ اعتماد، حمایت رهبری، انگیزه کارکنان برای اشتراک دانش، حاکمیت مناسب محتوا و اتصال فعالیت های مدیریت دانش به فرآیندهای واقعی کسب وکار از مهم ترین عوامل موفقیت نظام مدیریت دانش محسوب می شوند. در نهایت، مقاله پیشنهاد می کند سازمان ها به جای آغاز پروژه مدیریت دانش با خرید فناوری، با شناسایی مسائل واقعی کسب وکار و دانش های حیاتی شروع کنند و فناوری را به عنوان توانمندساز این نظام به کار گیرند.

واژگان کلیدی: مدیریت دانش، دانش سازمانی، دانش ضمنی، دانش آشکار، اشتراک دانش، خلق دانش، یادگیری سازمانی، سازمان یادگیرنده، ISO 30401، سرمایه فکری، مدیریت دانش سازمانی.

۱. مقدمه

سازمان ها در طول فعالیت خود چیزی بیش از محصولات، خدمات، تجهیزات و منابع مالی تولید می کنند. آن ها به طور مداوم تجربه کسب می کنند، مسئله حل می کنند، تصمیم می گیرند، خطا می کنند، از خطاها می آموزند و روش های بهتری برای انجام کارها پیدا می کنند. حاصل این فرآیند، سرمایه ای نامرئی اما بسیار ارزشمند است که می توان آن را «دانش سازمانی» نامید.

ممکن است یک کارمند باسابقه دقیقا بداند در برخورد با یک مشتری خاص چه روشی نتیجه می دهد. ممکن است تکنسینی با شنیدن صدای یک دستگاه بتواند خرابی آن را تشخیص دهد. ممکن است مدیر پروژه ای بداند کدام ریسک ها در پروژه های مشابه معمولا نادیده گرفته می شوند. ممکن است کارشناس منابع انسانی تجربه کرده باشد که یک روش آموزشی خاص در مورد کارکنان تازه وارد اثربخشی بیشتری دارد. بخش زیادی از این دانش در هیچ دستورالعمل رسمی نوشته نشده است.

مسئله زمانی جدی می شود که این افراد سازمان را ترک کنند، جابه جا شوند یا برای مدتی در دسترس نباشند.

در چنین شرایطی، سازمان ممکن است متوجه شود چیزی را از دست داده که در هیچ صورت حساب مالی ثبت نشده است: دانش و تجربه.

این مسئله در سازمان های امروزی اهمیت بیشتری پیدا کرده است؛ زیرا سرعت تغییرات فناوری، تغییر نیاز مشتریان، جابه جایی نیروی انسانی و پیچیده تر شدن فرآیندهای کاری باعث شده است که اتکای سازمان به تجربه فردی، بدون ایجاد سازوکارهای انتقال و حفظ دانش، ریسک قابل توجهی ایجاد کند.

از سوی دیگر، سازمان ها با حجم عظیمی از اطلاعات مواجه اند. گزارش ها، ایمیل ها، فایل ها، دستورالعمل ها، صورت جلسه ها، داشبوردها، پیام ها و داده های عملیاتی هر روز تولید می شوند. اما زیاد شدن اطلاعات الزاما به معنای افزایش دانش سازمان نیست.

ممکن است یک سازمان هزاران سند داشته باشد ولی کارمند نتواند پاسخ یک سوال ساده را پیدا کند.

ممکن است چندین پروژه مشابه انجام شده باشد ولی تیم جدید از تجربه پروژه های قبلی اطلاعی نداشته باشد.

ممکن است گزارش های پایان پروژه نوشته شوند اما هیچ کس از آن ها برای پروژه بعدی استفاده نکند.

در نتیجه، مسئله اصلی سازمان فقط «داشتن اطلاعات» نیست؛ مسئله، قابلیت تبدیل اطلاعات و تجربه به دانشی قابل استفاده و قرار دادن آن دانش در جریان واقعی کار است.

Alavi و Leidner مدیریت دانش و سیستم های مدیریت دانش را حوزه ای چندبعدی می دانند و بر نقش سیستم های مدیریت دانش در حمایت از ایجاد، انتقال و کاربرد دانش در سازمان تاکید می کنند.

در این نگاه، مدیریت دانش نه یک فعالیت حاشیه ای و نه صرفا یک پروژه فناوری اطلاعات، بلکه بخشی از توانمندی مدیریتی سازمان است.

از همین نقطه می توان پرسش اصلی این مقاله را مطرح کرد:

چگونه می توان یک نظام مدیریت دانش ایجاد کرد که دانش را از ذهن افراد و اسناد پراکنده به یک قابلیت واقعی و پایدار سازمانی تبدیل کند؟

۲. بیان مسئله

فرض کنیم یک سازمان تولیدی دارای کارشناسی است که بیست سال در حوزه نگهداری تجهیزات فعالیت کرده است. این فرد در طول سال ها با صدها نوع خرابی مواجه شده و برای هرکدام تجربه خاصی به دست آورده است.

بخشی از دانش او در دستورالعمل ها وجود دارد؛ اما بخش مهم تری از آن در ذهن اوست.

او ممکن است بداند:

• کدام صدای دستگاه نشانه یک خرابی خاص است؛
• کدام تامین کننده در شرایط اضطراری سریع تر پاسخ می دهد؛
• کدام قطعه در شرایط خاص بیشتر دچار مشکل می شود؛
• در چه شرایطی اجرای دقیق یک دستورالعمل نیازمند ملاحظات عملی است؛
• و چه اشتباه هایی را کارکنان جدید معمولا مرتکب می شوند.

اگر این فرد فردا بازنشسته شود، آیا سازمان می تواند دانش او را تحویل بگیرد؟

در بیشتر سازمان ها پاسخ کامل نیست.

مشکل مشابهی در پروژه ها وجود دارد. تیم پروژه پس از چند ماه تلاش، پروژه را تمام می کند. گزارش نهایی تهیه می شود، قرارداد بسته می شود و اعضای تیم به پروژه های دیگر می روند. چند ماه بعد، تیم دیگری دقیقا با همان مسئله مواجه می شود و دوباره همان مسیر آزمون و خطا را طی می کند.

این اتفاق نشان می دهد که سازمان «یاد گرفته» اما «یادگیری خود را حفظ نکرده است».

بنابراین، مسئله مدیریت دانش را می توان در یک جمله خلاصه کرد:

چگونه می توان یادگیری های فردی و گروهی را به یادگیری سازمانی پایدار تبدیل کرد؟

۳. روش پژوهش

مقاله حاضر از نظر هدف، کاربردی و از نظر روش، مروری تحلیلی است. برای تدوین چارچوب مفهومی و اجرایی مقاله، از ادبیات کلاسیک و معاصر مدیریت دانش، آثار پایه در زمینه دانش سازمانی و خلق دانش، مطالعات تجربی درباره مدیریت دانش و عملکرد، استاندارد ISO 30401 و چارچوب های اجرایی مدیریت دانش استفاده شده است.

در بخش نظری، آثار Nonaka و Takeuchi درباره خلق دانش سازمانی و تبدیل دانش ضمنی و آشکار، مطالعات Alavi و Leidner درباره مدیریت دانش و سیستم های مدیریت دانش و مطالعات تجربی درباره ارتباط مدیریت دانش با عملکرد و نوآوری مورد توجه قرار گرفته اند. کتاب The Knowledge-Creating Company اثر Nonaka و Takeuchi در سال ۱۹۹۵ منتشر شد و یکی از آثار پایه در شکل گیری ادبیات خلق دانش سازمانی محسوب می شود.

در بخش اجرایی، استاندارد ISO 30401 به عنوان مرجع نظام مند برای طراحی سیستم مدیریت دانش و چارچوب پیاده سازی APQC برای تبدیل راهبرد مدیریت دانش به اقدامات عملی مورد استفاده قرار گرفته است. APQC در نقشه راه پیاده سازی خود حوزه هایی مانند راهبرد، منابع، حاکمیت و رهبری، جریان دانش، ابزارها، مدیریت تغییر، ارتباطات، اندازه گیری، مدیریت محتوا و فناوری اطلاعات را در کنار یکدیگر قرار می دهد.

۴. مفهوم داده، اطلاعات و دانش

یکی از خطاهای رایج در مدیریت دانش، استفاده از واژه های داده، اطلاعات و دانش به جای یکدیگر است.

۴-۱. داده

داده واقعیتی خام و بدون تفسیر است.

برای مثال:

«فروش ماه گذشته ۱۲۵۰ واحد بوده است.»

این جمله یک داده است.

۴-۲. اطلاعات

وقتی داده در زمینه مناسب قرار می گیرد، معنا پیدا می کند.

مثلا:

«فروش ماه گذشته ۱۲۵۰ واحد بوده که نسبت به ماه قبل ۱۸ درصد کاهش داشته است.»

اکنون داده به اطلاعات تبدیل شده است.

۴-۳. دانش

دانش زمانی شکل می گیرد که فرد بتواند اطلاعات را با تجربه، تخصص، زمینه و قضاوت ترکیب کرده و از آن برای اقدام استفاده کند.

مثلا:

«کاهش فروش عمدتا در گروه مشتریان سازمانی رخ داده و بررسی تماس های فروش نشان می دهد تغییر شرایط پرداخت یکی از عوامل اصلی کاهش سفارش بوده است؛ بنابراین باید سیاست پرداخت این گروه بازنگری شود.»

در اینجا سازمان از داده به اطلاعات و سپس از اطلاعات به دانش و تصمیم حرکت کرده است.

بنابراین:

داده می گوید چه اتفاقی افتاده است.

اطلاعات کمک می کند بفهمیم چه اتفاقی افتاده است.

دانش کمک می کند بفهمیم با این آگاهی چه کاری باید انجام دهیم.

۵. دانش به عنوان قابلیت اقدام

در ادبیات مدیریت دانش، دانش صرفا مجموعه ای از اطلاعات ذخیره شده نیست. دانش باید بتواند ظرفیت اقدام موثر را افزایش دهد.

از همین رو، ارزش یک محتوای دانشی به این بستگی دارد که آیا در زمان مناسب می تواند به تصمیم یا اقدام بهتر منجر شود یا خیر.

برای مثال، داشتن دستورالعمل تعمیر دستگاه ارزشمند است؛ اما اگر تکنسین در زمان خرابی نتواند آن را پیدا کند، دستورالعمل از نظر عملی ارزش محدودی خواهد داشت.

همچنین اگر دستورالعمل مربوط به پنج سال قبل باشد و فناوری دستگاه تغییر کرده باشد، وجود آن حتی ممکن است باعث تصمیم اشتباه شود.

بنابراین دانش باید:

• مرتبط باشد؛
• معتبر باشد؛
• قابل دسترسی باشد؛
• قابل فهم باشد؛
• به روز باشد؛
• و در فرآیند واقعی کار قابل استفاده باشد.

۶. دانش آشکار و دانش ضمنی

یکی از پایه های مهم مدیریت دانش، تمایز میان دانش آشکار و دانش ضمنی است.

۶-۱. دانش آشکار

دانشی است که می توان آن را نسبتا آسان بیان، ثبت، ذخیره و منتقل کرد.

نمونه ها:

• دستورالعمل؛
• آیین نامه؛
• گزارش؛
• استاندارد؛
• چک لیست؛
• فیلم آموزشی؛
• بانک پرسش های متداول؛
• مستندات پروژه.

این دانش معمولا قابلیت کدگذاری بالایی دارد.

۶-۲. دانش ضمنی

دانش ضمنی بیشتر در تجربه، مهارت، شهود و قضاوت افراد وجود دارد.

برای مثال، یک فروشنده باتجربه ممکن است از نوع سوال های مشتری متوجه شود که احتمال خرید پایین است. ممکن است نتواند دقیقا توضیح دهد چگونه این موضوع را تشخیص می دهد، اما تجربه او در طول سال ها یک الگوی ذهنی ایجاد کرده است.

این نوع دانش بسیار ارزشمند است اما انتقال آن دشوارتر است.

Nonaka و Takeuchi در چارچوب خلق دانش سازمانی بر همین تعامل میان دانش ضمنی و آشکار تاکید کرده اند و خلق دانش را فرآیندی می دانند که در آن دانش فردی می تواند به دانش سازمانی تبدیل شود.

۷. مدل SECI و خلق دانش

مدل SECI یکی از شناخته شده ترین چارچوب های نظری مدیریت دانش است.

این مدل چهار فرآیند تبدیل دانش را مطرح می کند:

فرآیند تبدیل مثال سازمانی

اجتماعی سازی ضمنی به ضمنی کار کردن کارشناس جوان کنار متخص باسابقه 

برونی سازی ضمنی به آشکار تبدیل تجربه متخصص به راهنما

ترکیب آشکار به آشکار ترکیب چند گزارش و ایجاد دستورالعمل جدید

درونی سازی آشکار به ضمنی اجرای دستورالعمل و تبدیل آن به مهارت

اجتماعی سازی

کارمند جدید در کنار فرد باتجربه کار می کند و از طریق مشاهده و تجربه مشترک یاد می گیرد.

برونی سازی

متخصص تجربه خود را توضیح می دهد و تجربه او به چک لیست، راهنما، ویدئو یا سناریو تبدیل می شود.

ترکیب

چند منبع دانشی با یکدیگر ترکیب می شوند.

درونی سازی

فرد از محتوای ثبت شده استفاده می کند و آن را به مهارت عملی تبدیل می کند.

نکته مهم این است که خلق دانش با ثبت سند پایان نمی یابد. دانش زمانی ارزش پیدا می کند که در عمل استفاده شود.

۸. مدیریت دانش چیست؟

بر اساس یک تعریف کاربردی، مدیریت دانش عبارت است از:

طراحی و هدایت مجموعه ای نظام مند از راهبردها، فرآیندها، نقش ها، فناوری ها و اقدامات سازمانی برای شناسایی، ایجاد، کسب، ثبت، اعتبارسنجی، اشتراک، انتقال، استفاده و توسعه دانش با هدف ایجاد ارزش.

در این تعریف چند واژه کلیدی وجود دارد.

نظام مند

مدیریت دانش نباید مجموعه ای از فعالیت های پراکنده باشد.

فرآیند

دانش باید جریان داشته باشد.

استفاده

دانش ذخیره شده اما بلااستفاده ارزش محدودی دارد.

ارزش

هدف نهایی مدیریت دانش باید بهبود عملکرد، یادگیری، تصمیم گیری، کیفیت، نوآوری یا سایر اهداف سازمانی باشد.

Alavi و Leidner نیز در مرور خود، مدیریت دانش را حوزه ای پیچیده و چندبعدی معرفی می کنند و بر فرآیندهای ایجاد، انتقال و کاربرد دانش و نقش فناوری اطلاعات در پشتیبانی از آن ها تمرکز دارند.

۹. مدیریت دانش چه چیزی نیست؟

برای طراحی درست نظام مدیریت دانش، ابتدا باید چند تصور اشتباه را کنار گذاشت.

مدیریت دانش فقط نرم افزار نیست

نرم افزار می تواند ذخیره و دسترسی به دانش را آسان کند، اما نمی تواند به تنهایی فرهنگ اشتراک دانش ایجاد کند.

مدیریت دانش فقط مستندسازی نیست

اگر همه تجربه ها به سند تبدیل شوند ولی کسی از آن ها استفاده نکند، هدف مدیریت دانش محقق نشده است.

مدیریت دانش فقط مسئولیت منابع انسانی نیست

منابع انسانی نقش مهمی دارد، اما مالکیت دانش در کل سازمان توزیع شده است.

مدیریت دانش فقط برای مدیران نیست

هر کارمند هم تولیدکننده دانش است و هم مصرف کننده آن.

مدیریت دانش پروژه کوتاه مدت نیست

هدف نهایی، ایجاد یک قابلیت سازمانی پایدار است.

۱۰. چرا سازمان ها به مدیریت دانش نیاز دارند؟

۱۰-۱. کاهش وابستگی به افراد

وقتی دانش حیاتی فقط نزد یک فرد باشد، سازمان با ریسک جدی مواجه است.

۱۰-۲. جلوگیری از دوباره کاری

اگر تجربه یک مسئله قبلا ثبت و قابل دسترسی باشد، سازمان مجبور نیست دوباره همان مسیر را طی کند.

۱۰-۳. کاهش خطا

استفاده از تجربه های قبلی احتمال تکرار خطاهای مشابه را کاهش می دهد.

۱۰-۴. افزایش سرعت یادگیری

کارکنان جدید می توانند سریع تر به دانش موردنیاز دسترسی پیدا کنند.

۱۰-۵. حمایت از نوآوری

ترکیب دانش های پراکنده می تواند ایده های جدید ایجاد کند.

۱۰-۶. افزایش تاب آوری سازمان

سازمانی که دانش خود را فقط در ذهن چند فرد نگه نمی دارد، در برابر خروج کارکنان و تغییرات محیطی مقاوم تر است.

۱۱. دانش حیاتی چیست؟

یکی از مهم ترین اصول اجرایی مدیریت دانش این است که سازمان نباید تلاش کند همه چیز را با یک شدت مدیریت کند.

باید ابتدا دانش های حیاتی شناسایی شوند.

دانش حیاتی دانشی است که نبود، از دست رفتن یا دسترسی نداشتن به آن می تواند پیامد قابل توجهی برای عملکرد یا اهداف سازمان داشته باشد.

برای شناسایی آن می توان چهار سوال مطرح کرد:

1. اگر این دانش از بین برود چه اتفاقی رخ می دهد؟
2. چه تعداد فرد آن را در اختیار دارند؟
3. جایگزین کردن آن چقدر دشوار است؟
4. این دانش چقدر با اهداف راهبردی سازمان مرتبط است؟

برای مثال، دانش مربوط به نحوه مدیریت یک مشتری کلیدی یا تعمیر یک تجهیز حیاتی ممکن است بسیار مهم تر از یک دستورالعمل عمومی اداری باشد.

۱۲. نقشه دانش

پس از شناسایی دانش حیاتی، باید مشخص شود این دانش کجاست.

یک نقشه دانش ساده می تواند چنین ساختاری داشته باشد:

دانش حیاتی صاحب دانش محل دانش ریسک از دست رفتن روش انتقال

تعمیر تجهیز X کارشناس ارشد تجربه فردی بالا مربیگری + ویدئو

قرارداد مشتریان کلیدی مدیر فروش اسناد + تجربه بالا مصاحبه دانشی

درس آموخته پروژه ها مدیر پروژه گزارش ها متوسط AAR

فرآیند کنترل کیفیت واحد QC دستورالعمل متوسط آموزش

این جدول ساده می تواند یکی از مهم ترین شکاف های دانشی سازمان را آشکار کند.

۱۳. معماری پیشنهادی نظام مدیریت دانش

نظام مدیریت دانش پیشنهادی این مقاله از شش لایه تشکیل می شود:

لایه اول: راهبرد

اهداف سازمان ← دانش موردنیاز ← اولویت های مدیریت دانش

لایه دوم: انسان

مدیران ← کارکنان ← خبرگان ← اجتماعات دانشی

لایه سوم: فرآیند

شناسایی ← ایجاد ← ثبت ← اعتبارسنجی ← اشتراک ← استفاده ← یادگیری

لایه چهارم: فناوری

مخزن دانش ← جست وجو ← همکاری ← تحلیل ← هوش مصنوعی

لایه پنجم: فرهنگ

اعتماد ← همکاری ← یادگیری ← اشتراک دانش

لایه ششم: سنجش

استفاده از دانش ← تغییر فرآیند ← نتیجه عملیاتی ← ارزش سازمانی

این شش لایه باید به شکل یک سیستم یکپارچه عمل کنند.

۱۴. مرحله اول استقرار: هم راستاسازی با راهبرد سازمان

مدیریت دانش نباید از این سوال شروع شود:

«چه نرم افزاری بخریم؟»

باید از این سوال شروع شود:

«سازمان برای تحقق اهداف خود به چه دانشی نیاز دارد؟»

برای مثال، اگر هدف سازمان افزایش کیفیت خدمات است، دانش مرتبط با تجربه مشتری، خطاهای خدمت، پاسخ گویی و حل مسئله اهمیت بیشتری پیدا می کند.

اگر هدف سازمان کاهش هزینه است، دانش مربوط به دوباره کاری، اتلاف منابع، فرآیندهای ناکارآمد و تجربه های بهبود فرآیند باید در اولویت باشد.

اگر هدف سازمان نوآوری است، باید روی خلق دانش، اشتراک بین واحدی، اجتماعات خبرگی و تبدیل ایده به تجربه تمرکز شود.

بنابراین:

راهبرد سازمان باید تعیین کند کدام دانش ها مهم ترند.

۱۵. مرحله دوم: ارزیابی وضع موجود

پیش از طراحی نظام جدید باید بدانیم اکنون کجا هستیم.

ارزیابی می تواند پنج بعد داشته باشد:

راهبرد

آیا مدیریت دانش در برنامه های سازمان جایگاه دارد؟

فرهنگ

آیا کارکنان دانش خود را به اشتراک می گذارند؟

فرآیند

آیا سازوکار مشخصی برای ثبت و انتقال تجربه وجود دارد؟

فناوری

آیا دسترسی به دانش آسان است؟

حاکمیت

آیا مالک دانش و مسئولیت ها مشخص اند؟

برای هر بعد می توان سازمان را در یک مقیاس پنج سطحی ارزیابی کرد.

۱۶. مدل بلوغ پنج سطحی پیشنهادی

سطح وضعیت

۱. ابتدایی مدیریت دانش پراکنده و وابسته به افراد

۲. آگاه سازمان اهمیت دانش را پذیرفته اما نظام مشخصی ندارد

۳. تعریف شده فرآیندها، نقش ها و ابزارهای اصلی ایجاد شده اند

۴. مدیریت شده عملکرد و نتایج مدیریت دانش به طور منظم سنجیده می شود

۵. بهینه مدیریت دانش در فرهنگ و فرآیندهای سازمان نهادینه شده است

هدف این نیست که سازمان در کوتاه ترین زمان به سطح پنجم برسد.

هدف، حرکت تدریجی و پایدار است.

۱۷. مرحله سوم: شناسایی دانش های حیاتی

در این مرحله باید برای هر واحد سازمان پرسید:

• چه کارهایی بدون تجربه افراد خاص دشوار می شوند؟
• کدام کارکنان دانش منحصربه فرد دارند؟
• کدام فرآیندها بیشترین خطا را دارند؟
• چه مشکلاتی مرتب تکرار می شوند؟
• چه دانش هایی در معرض بازنشستگی یا خروج کارکنان قرار دارند؟
• در کدام پروژه ها بیشترین تجربه تولید می شود؟
• چه دانش هایی مستندسازی شده اند ولی استفاده نمی شوند؟

خروجی این مرحله باید یک پرتفوی دانش های حیاتی باشد.

۱۸. مرحله چهارم: استخراج دانش ضمنی

این مرحله یکی از حساس ترین بخش های مدیریت دانش است.

چگونه می توان چیزی را که در ذهن یک فرد قرار دارد استخراج کرد؟

روش های مختلفی وجود دارد:

• مصاحبه دانشی؛
• مشاهده کار؛
• مربیگری؛
• سایه کاری؛
• روایت تجربه؛
• تحلیل رویدادهای بحرانی؛
• جلسات خبرگی؛
• مرور پس از اقدام؛
• ویدئوی آموزشی.

مثال

به جای اینکه از یک کارشناس بپرسیم:

«تجربه خود را مستند کن.»

بهتر است از او بپرسیم:

«آخرین باری که این دستگاه دچار این مشکل شد چه اتفاقی افتاد؟ از کجا فهمیدی مشکل از این قطعه است؟ اگر یک کارشناس تازه کار بخواهد این مشکل را تشخیص دهد، چه نشانه هایی را باید ببیند؟»

این نوع سوال ها دانش ضمنی بیشتری آشکار می کنند.

۱۹. مرحله پنجم: اعتبارسنجی دانش

هر محتوایی که تولید می شود الزاما دانش معتبر نیست.

ممکن است تجربه فردی اشتباه باشد.

ممکن است یک دستورالعمل قدیمی شده باشد.

ممکن است دو واحد درباره یک موضوع دو روش متفاوت داشته باشند.

بنابراین باید برای دانش، فرآیند اعتبارسنجی تعریف شود.

برای هر محتوای دانشی بهتر است مشخص باشد:

• نویسنده؛
• مالک دانش؛
• تاریخ ایجاد؛
• تاریخ بازنگری؛
• سطح اعتبار؛
• حوزه کاربرد؛
• نسخه؛
• وضعیت فعال یا منسوخ.

۲۰. مرحله ششم: اشتراک دانش

اشتراک دانش یکی از چالش برانگیزترین بخش های نظام مدیریت دانش است.

زیرا اشتراک دانش صرفا یک مسئله فناوری نیست؛ یک مسئله انسانی است.

کارمند ممکن است دانش خود را به اشتراک نگذارد چون:

• وقت ندارد؛
• انگیزه ندارد؛
• احساس می کند دانش قدرت اوست؛
• به سازمان اعتماد ندارد؛
• تجربه کرده که اشتراک دانش برای او فایده ای نداشته است؛
• یا اصلا نمی داند چه چیزی ارزش ثبت دارد.

بنابراین برای اشتراک دانش باید همزمان روی فرهنگ، انگیزه، فرآیند و فناوری کار کرد.

۲۱. فرهنگ اشتراک دانش

فرهنگ مناسب مدیریت دانش فرهنگی است که در آن کمک به یادگیری دیگران ارزشمند تلقی شود.

مدیر می تواند با رفتار خود این فرهنگ را بسازد.

مثلا در جلسه مدیریتی به جای اینکه فقط بپرسد:

«چه کسی مقصر بود؟»

بپرسد:

«از این اتفاق چه چیزی یاد گرفتیم که دفعه بعد بهتر عمل کنیم؟»

این تغییر کوچک در زبان مدیریت می تواند پیام بزرگی به سازمان منتقل کند.

۲۲. نقش مدیران ارشد

مدیر ارشد باید حداقل پنج کار انجام دهد:

1. مدیریت دانش را به اهداف سازمان وصل کند.
2. منابع لازم را فراهم کند.
3. خودش رفتار اشتراک دانش را الگو قرار دهد.
4. استفاده از دانش را در تصمیم های واقعی نشان دهد.
5. نتایج مدیریت دانش را پیگیری کند.

حمایت مدیر زمانی واقعی است که در رفتار مدیریتی دیده شود، نه فقط در شعار.

مطالعات مروری نیز نشان داده اند که ویژگی های رهبری و ترتیبات سازمانی می توانند در اثربخشی مدیریت دانش و پیامدهای عملکردی آن نقش مهمی داشته باشند.

۲۳. نقش کارکنان

هر کارمند سه مسئولیت اساسی دارد:

۱. یاد بگیرد

از دانش موجود استفاده کند.

۲. یاد بدهد

تجربه خود را در اختیار دیگران قرار دهد.

۳. یادگیری را ثبت کند

تجربه ای را که برای سازمان ارزش دارد حفظ کند.

به این ترتیب، مدیریت دانش از یک فعالیت تخصصی به یک رفتار سازمانی تبدیل می شود.

۲۴. درس آموخته ها

درس آموخته یکی از ساده ترین و در عین حال قدرتمندترین ابزارهای مدیریت دانش است.

اما باید میان «گزارش» و «درس آموخته» تفاوت قائل شد.

گزارش می گوید:

«چه اتفاقی افتاد؟»

درس آموخته می گوید:

«از این اتفاق چه چیزی یاد گرفتیم و در آینده چه کاری باید متفاوت انجام دهیم؟»

مثال

گزارش:

«پروژه سه هفته تاخیر داشت.»

درس آموخته:

«در پروژه مشخص شد تایید فنی در مراحل پایانی انجام شده و باعث بازکاری شده است. در پروژه های بعدی، نماینده واحد فنی باید از مرحله طراحی اولیه در فرآیند تایید حضور داشته باشد.»

دومی قابل استفاده است.

۲۵. After Action Review

مرور پس از اقدام یا AAR یکی از ابزارهای کاربردی یادگیری از تجربه است.

چهار سوال اصلی:

1. قرار بود چه اتفاقی بیفتد؟
2. چه اتفاقی افتاد؟
3. چرا تفاوت ایجاد شد؟
4. دفعه بعد چه کاری را متفاوت انجام می دهیم؟

این روش را می توان پس از:

• پروژه؛
• بحران؛
• اجرای کمپین؛
• راه اندازی محصول؛
• خطای مهم؛
• یا یک رویداد موفق

به کار برد.

۲۶. اجتماعات دانشی

همه دانش ها را نمی توان در یک سند قرار داد.

گاهی افراد باید با یکدیگر صحبت کنند.

برای همین، سازمان می تواند اجتماعات دانشی ایجاد کند.

نمونه ها:

• جامعه مدیران پروژه؛
• انجمن کارشناسان فروش؛
• انجمن متخصصان فناوری؛
• شبکه کارشناسان منابع انسانی؛
• انجمن متخصصان نگهداری و تعمیرات.

این اجتماعات می توانند جلسات منظم، تالار گفت وگو، نشست تخصصی یا برنامه حل مسئله داشته باشند.

هدف اصلی، ایجاد جریان دانش است.

۲۷. بانک خبرگان

یکی از ابزارهای مهم مدیریت دانش، ایجاد بانک خبرگان است.

کارمند نباید فقط بتواند «یک سند» را پیدا کند؛ باید بتواند «فرد مناسب» را نیز پیدا کند.

برای مثال:

اگر درباره قراردادهای پیچیده با مشتریان خارجی سوال دارم، چه کسی در سازمان بیشترین تجربه را دارد؟

بانک خبرگان می تواند شامل:

• حوزه تخصص؛
• سابقه؛
• پروژه های مرتبط؛
• سطح تخصص؛
• راه ارتباطی؛
• حوزه هایی که فرد حاضر به مشاوره است.

باشد.

این ابزار به خصوص برای دانش های ضمنی اهمیت دارد.

۲۸. مدیریت دانش و منابع انسانی

منابع انسانی باید مدیریت دانش را با چرخه عمر کارکنان پیوند دهد.

این چرخه شامل:

جذب ← ورود ← یادگیری ← عملکرد ← توسعه ← جانشین پروری ← خروج

است.

در زمان ورود، دانش سازمان به فرد منتقل می شود.

در طول خدمت، فرد دانش جدید تولید می کند.

در زمان خروج، سازمان باید دانش حیاتی او را تا حد امکان حفظ و منتقل کند.

۲۹. مصاحبه خروج دانشی

مصاحبه خروج دانشی با مصاحبه خروج معمولی متفاوت است.

پرسش های مناسب عبارت اند از:

• مهم ترین چیزی که در این شغل یاد گرفته اید چیست؟
• چه کاری را نفر بعدی نباید به روش قبلی انجام دهد؟
• چه مشکلاتی در ظاهر ساده ولی در عمل پیچیده اند؟
• کدام افراد منابع مهم دانش هستند؟
• چه نکاتی در دستورالعمل ها ثبت نشده اند؟
• چه اشتباه هایی را خودتان در ابتدای کار انجام دادید؟
• اگر می توانستید یک چیز را در فرآیند تغییر دهید، چه چیزی بود؟

این مصاحبه می تواند یکی از ابزارهای مهم حفظ دانش سازمانی باشد.

۳۰. فناوری مدیریت دانش

فناوری در نظام مدیریت دانش چهار نقش اصلی دارد:

۱. ذخیره سازی

دانش را نگهداری می کند.

۲. دسترسی

امکان پیدا کردن دانش را فراهم می کند.

۳. ارتباط

افراد را به یکدیگر متصل می کند.

۴. تحلیل

الگوهای استفاده و شکاف های دانشی را آشکار می کند.

اما فناوری باید پس از طراحی فرآیند انتخاب شود.

۳۱. ویژگی های یک سامانه مدیریت دانش مناسب

یک سامانه مناسب باید حداقل این قابلیت ها را داشته باشد:

• جست وجوی سریع؛
• جست وجوی معنایی؛
• طبقه بندی روشن؛
• مالک محتوا؛
• کنترل نسخه؛
• تاریخ بازنگری؛
• امکان رتبه بندی محتوا؛
• امکان بازخورد؛
• دسترسی مبتنی بر نقش؛
• اتصال به فرآیندهای کاری.

اگر کاربر برای پیدا کردن یک پاسخ مجبور شود چندین صفحه را باز کند و در نهایت جواب را پیدا نکند، سامانه از نظر تجربه کاربر موفق نیست.

۳۲. مدیریت محتوا

محتوای دانشی باید مانند یک موجود زنده مدیریت شود.

هر محتوا باید چرخه حیات داشته باشد:

ایجاد ← بررسی ← انتشار ← استفاده ← بازنگری ← اصلاح ← آرشیو

یکی از خطرهای مهم این است که سازمان اسناد قدیمی را حذف نکند.

در این حالت، کاربر ممکن است بین دو سند با محتوای متناقض قرار بگیرد و نداند کدام معتبر است.

۳۳. مدیریت دانش و هوش مصنوعی

هوش مصنوعی در حال تغییر شیوه دسترسی به دانش سازمانی است.

در مدل سنتی، کارمند باید:

«جست وجو کند ← سند پیدا کند ← سند بخواند ← پاسخ استخراج کند.»

در مدل جدید، می توان انتظار داشت:

«سوال بپرسد ← سامانه منابع معتبر را پیدا کند ← پاسخ را با استناد به دانش سازمان ارائه دهد.»

این تحول می تواند زمان دسترسی به دانش را کاهش دهد.

هوش مصنوعی همچنین می تواند در موارد زیر استفاده شود:

• خلاصه سازی اسناد؛
• دسته بندی محتوا؛
• استخراج نکات کلیدی؛
• شناسایی محتوای تکراری؛
• تولید پیش نویس درس آموخته؛
• جست وجوی معنایی؛
• پیشنهاد محتوای مرتبط؛
• شناسایی شکاف دانشی.

پژوهش های جدید نیز در حال بررسی استفاده از هوش مصنوعی مولد در مدیریت دانش ضمنی و بازتعریف چرخه خلق دانش هستند؛ این حوزه هنوز در حال توسعه است و بنابراین استفاده سازمانی از آن باید همراه با کنترل کیفیت، حاکمیت داده و اعتبارسنجی انسانی باشد.

۳۴. یک هشدار مهم درباره هوش مصنوعی

هوش مصنوعی می تواند دانش بد را سریع تر در اختیار افراد قرار دهد.

اگر مخزن دانش سازمان:

• قدیمی باشد؛
• متناقض باشد؛
• بدون مالک باشد؛
• فاقد کنترل نسخه باشد؛
• یا محتوای نادرست داشته باشد،

هوش مصنوعی الزاما مشکل را حل نمی کند.

بنابراین ترتیب صحیح چنین است:

حاکمیت دانش ← کیفیت محتوا ← معماری اطلاعات ← فناوری هوش مصنوعی

نه برعکس.

۳۵. حاکمیت دانش

حاکمیت دانش مشخص می کند چه کسی درباره دانش تصمیم می گیرد.

باید پاسخ این پرسش ها روشن باشد:

• چه کسی مالک دانش است؟
• چه کسی محتوا را تایید می کند؟
• چه کسی آن را به روزرسانی می کند؟
• چه زمانی محتوا منسوخ می شود؟
• چه کسی مسئول حذف نسخه قدیمی است؟
• چه محتوایی محرمانه است؟
• چه محتوایی عمومی است؟
• چه کسی شاخص های مدیریت دانش را گزارش می کند؟

بدون حاکمیت، سامانه مدیریت دانش به مرور به آرشیوی بزرگ و نامنظم تبدیل می شود.

۳۶. ساختار حاکمیت پیشنهادی

ساختار پیشنهادی شامل این نقش هاست:

کمیته راهبری

تعیین جهت گیری و اولویت های کلان.

متولی مدیریت دانش

هماهنگی نظام و برنامه ها.

مالک دانش

مسئول کیفیت یک حوزه دانشی.

خبره موضوعی

تولید و اعتبارسنجی دانش تخصصی.

تسهیلگر دانش

کمک به جریان یافتن دانش بین افراد و واحدها.

کارکنان

تولیدکننده و مصرف کننده دانش.

۳۷. شاخص های مدیریت دانش

اشتباه رایج این است که موفقیت مدیریت دانش با تعداد فایل ها سنجیده شود.

مثلا:

«در سال گذشته ۱۰ هزار سند ثبت کردیم.»

این عدد به تنهایی ارزش زیادی ندارد.

شاخص ها باید در سه سطح تعریف شوند.

سطح اول: فعالیت

• تعداد محتوا؛
• تعداد کاربران؛
• تعداد جلسات دانشی؛
• تعداد درس آموخته ها.

سطح دوم: استفاده

• تعداد مشاهده محتوا؛
• میزان استفاده از دانش؛
• زمان یافتن پاسخ؛
• تعداد سوالات پاسخ داده شده.

سطح سوم: نتیجه

• کاهش زمان حل مسئله؛
• کاهش خطا؛
• کاهش دوباره کاری؛
• کاهش زمان آموزش؛
• افزایش سرعت تصمیم گیری؛
• افزایش کیفیت؛
• افزایش نوآوری.

این ساختار مهم است زیرا ارزش مدیریت دانش باید در نتیجه واقعی سازمان دیده شود.

۳۸. مدل زنجیره ارزش مدیریت دانش

می توان این رابطه را به شکل زیر خلاصه کرد:

فعالیت دانشی

↓

دسترسی و استفاده از دانش

↓

تغییر در رفتار یا فرآیند

↓

بهبود عملیاتی

↓

نتیجه سازمانی

برای مثال:

ثبت تجربه تعمیرات

↓

دسترسی تکنسین بعدی به تجربه

↓

تشخیص سریع تر خرابی

↓

کاهش زمان توقف دستگاه

↓

افزایش بهره وری تولید

این زنجیره بسیار بهتر از شمارش تعداد فایل ها ارزش مدیریت دانش را نشان می دهد.

۳۹. مدیریت دانش و نوآوری

نوآوری اغلب از ترکیب دانش های مختلف ایجاد می شود.

فرض کنیم:

کارشناس فروش مشکل مشتری را می شناسد.

کارشناس فناوری قابلیت فنی جدید را می شناسد.

کارشناس عملیات محدودیت اجرایی را می داند.

اگر این سه نفر با هم تعامل نداشته باشند، ممکن است فرصت نوآوری دیده نشود.

مدیریت دانش با ایجاد شبکه های همکاری و اجتماعات بین واحدی می تواند این دانش ها را به هم متصل کند.

مطالعات مروری نیز نشان داده اند که استفاده از شیوه های مدیریت دانش با نوآوری ارتباط دارد و ویژگی های رهبری و ترتیبات سازمانی می توانند در تبدیل منابع دانشی به پیامدهای سازمانی نقش داشته باشند.

۴۰. مدیریت دانش و یادگیری از شکست

یکی از نشانه های سازمان یادگیرنده این است که فقط موفقیت ها را مستند نمی کند.

گاهی یک شکست، ارزشمندترین درس سازمانی را ایجاد می کند.

اما اگر سازمان فرهنگ سرزنش داشته باشد، کارکنان تمایل کمتری به بیان اشتباه ها خواهند داشت.

در چنین شرایطی، اطلاعات واقعی درباره علت شکست پنهان می ماند.

بنابراین مدیریت دانش نیازمند فرهنگ «یادگیری از خطا» است.

این به معنای نادیده گرفتن مسئولیت نیست.

بلکه به معنای جدا کردن دو سوال است:

چه کسی مسئول بود؟

و

چه چیزی باید یاد بگیریم؟

هر دو سوال مهم اند، اما دومی برای یادگیری سازمانی حیاتی است.

۴۱. مدیریت دانش در پروژه ها

پروژه ها یکی از غنی ترین منابع تولید دانش هستند.

هر پروژه شامل:

• تصمیم ها؛
• خطاها؛
• ریسک ها؛
• مذاکره ها؛
• تجربه مشتری؛
• تجربه پیمانکار؛
• روش های حل مسئله

است.

بنابراین مدیریت پروژه باید با مدیریت دانش پیوند بخورد.

پیشنهاد می شود در سه مقطع دانش پروژه مدیریت شود:

قبل از پروژه

بررسی تجربه پروژه های مشابه.

حین پروژه

ثبت مسائل و تصمیم های مهم.

بعد از پروژه

استخراج درس آموخته ها.

۴۲. مثال کاربردی پروژه

فرض کنید پروژه قبلی به دلیل تاخیر تامین تجهیزات، دو ماه دیرتر تمام شده است.

در پروژه بعدی، اگر فقط گزارش نهایی پروژه قبلی ذخیره شود، احتمالا تیم جدید باید دوباره مشکل را تجربه کند.

اما اگر درس آموخته ثبت شده باشد:

«در پروژه های مشابه، سفارش تجهیزات با زمان تامین بیش از شش هفته باید حداقل دو ماه پیش از شروع عملیات ثبت شود و یک تامین کننده جایگزین نیز شناسایی شود.»

تجربه گذشته اکنون به یک قاعده قابل استفاده تبدیل شده است.

۴۳. مدیریت دانش در فروش

واحد فروش نیز دانش زیادی تولید می کند.

مانند:

• رفتار مشتری؛
• الگوهای مذاکره؛
• دلایل از دست رفتن مشتری؛
• عوامل موفقیت قرارداد؛
• زمان مناسب تماس؛
• ویژگی های مشتریان مختلف.

یکی از راهکارهای کاربردی، ثبت دلایل برد و باخت قراردادها است.

پس از هر قرارداد مهم می توان پرسید:

• چرا مشتری ما را انتخاب کرد؟
• چرا مشتری ما را انتخاب نکرد؟
• چه اعتراضی مطرح شد؟
• چگونه پاسخ داده شد؟
• چه چیزی می توانست بهتر باشد؟

این اطلاعات می تواند به دانش فروش تبدیل شود.

۴۴. مدیریت دانش در خدمات مشتری

مرکز تماس یا واحد خدمات مشتریان یکی از غنی ترین منابع دانش سازمانی است.

هر تماس مشتری می تواند نشان دهد:

• کدام مشکل بیشتر تکرار می شود؛
• کدام محصول ابهام بیشتری ایجاد می کند؛
• کدام فرآیند برای مشتری پیچیده است؛
• چه سوال هایی بیشتر مطرح می شوند.

بنابراین پایگاه دانش خدمات مشتری باید دائما از تماس های واقعی تغذیه شود.

۴۵. مدیریت دانش در آموزش کارکنان

آموزش سازمانی نباید فقط انتقال اطلاعات باشد.

بهتر است مسیر آموزش از دانش واقعی سازمان تغذیه شود.

برای هر شغل می توان مشخص کرد:

• چه چیزهایی باید بداند؟
• چه مهارت هایی باید داشته باشد؟
• چه خطاهایی رایج اند؟
• چه تجربه هایی مهم اند؟
• از چه کسانی باید یاد بگیرد؟

در این صورت، آموزش از یک دوره عمومی به یک مسیر یادگیری مبتنی بر تجربه تبدیل می شود.

۴۶. برنامه ۱۲ ماهه استقرار نظام مدیریت دانش

برای یک سازمان متوسط، برنامه نمونه زیر قابل استفاده است:

دوره فعالیت اصلی خروجی

ماه ۱ تشکیل تیم و حامی ارشد ساختار اولیه

ماه ۲ ارزیابی بلوغ گزارش وضع موجود

ماه ۳ شناسایی دانش های حیاتی فهرست دانش های اولویت دار

ماه ۴ نقشه دانش نقشه خبرگان و منابع

ماه ۵ طراحی فرآیندها فرآیند KM

ماه ۶ طراحی پایلوت برنامه اجرایی

ماه ۷ا جرای پایلوت نتایج اولیه

ماه ۸ درس آموخته و اجتماعات جریان دانش

ماه ۹ توسعه محتوا پایگاه دانش 

ماه ۱۰ فناوری سامانه/زیرساخت

ماه ۱۱ سنجش داشبورد شاخص ها

ماه ۱۲ بازنگری برنامه سال دوم

این برنامه باید متناسب با اندازه، ساختار و بلوغ سازمان تنظیم شود.

۴۷. اجرای پایلوت

یکی از مهم ترین توصیه های اجرایی این است که مدیریت دانش را از یک حوزه محدود شروع کنیم.

مثلا:

• واحد نگهداری؛
• فروش؛
• مدیریت پروژه؛
• منابع انسانی؛
• خدمات مشتری.

در پایلوت باید یک مسئله واقعی انتخاب شود.

مثلا:

«کاهش زمان حل مشکلات فنی»

سپس مدیریت دانش به صورت مستقیم برای حل این مسئله طراحی شود.

اگر نتیجه مثبت باشد، مدل به سایر واحدها توسعه پیدا می کند.

۴۸. چرا اجرای آزمایشی مهم است؟

زیرا سازمان در مرحله پایلوت یاد می گیرد:

• چه نوع دانشی ارزشمندتر است؛
• کارکنان چگونه مشارکت می کنند؛
• چه نوع محتوایی استفاده می شود؛
• چه ابزارهایی واقعا مفیدند؛
• کدام شاخص ها معنی دارند.

این خود نوعی یادگیری سازمانی است.

بنابراین اجرای پایلوت را می توان اولین پروژه یادگیری مدیریت دانش دانست.

۴۹. موانع اصلی مدیریت دانش

موانع را می توان در چند دسته قرار داد.

موانع انسانی

• عدم اعتماد؛
• ترس از دست دادن قدرت؛
• کمبود انگیزه؛
• مقاومت در برابر تغییر.

موانع مدیریتی

• نبود حمایت مدیران؛
• نبود اولویت؛
• نبود منابع.

موانع فرآیندی

• نبود مالک دانش؛
• نبود استاندارد محتوا؛
• نبود فرآیند بازنگری.

موانع فناورانه

• جست وجوی ضعیف؛
• سامانه های متعدد؛
• نبود یکپارچگی.

موانع فرهنگی

• ترس از اشتباه؛
• سرزنش؛
• رقابت ناسالم بین واحدها.

۵۰. راهکار مقابله با موانع

برای هر مانع باید راهکار متناسب داشت.

مانع راهکار

عدم اشتراک دانش انگیزه + اعتماد + الگوسازی مدیرم 

حتوای قدیمی مالک محتوا + بازنگری دوره ای 

سامانه پیچیده طراحی بر اساس تجربه کاربر

نبود مشارکت اتصال KM به کار واقعی

مقاومت کارکنان مدیریت تغییر

تمرکز بر کمیت شاخص های نتیجه ای

وابستگی به خبرگان مربیگری + مستندسازی

نبود حمایت مدیریت اتصال KM به اهداف کسب وکار

۵۱. ISO 30401 و نظام مدیریت دانش

استاندارد ISO 30401:2018 یکی از مهم ترین مراجع رسمی در حوزه سیستم های مدیریت دانش است. این استاندارد الزامات و راهنمایی هایی برای ایجاد، پیاده سازی، نگهداری، بازنگری و بهبود یک نظام مدیریت دانش موثر ارائه می کند و برای سازمان های مختلف، صرف نظر از نوع و اندازه، قابل استفاده است.

نکته مهم این است که ISO 30401 مدیریت دانش را به عنوان سیستم مدیریتی می بیند.

این نگاه تفاوت بزرگی با پروژه های ساده مستندسازی دارد.

در یک سیستم مدیریتی باید:

• هدف وجود داشته باشد؛
• مسئولیت وجود داشته باشد؛
• فرآیند وجود داشته باشد؛
• منابع وجود داشته باشد؛
• عملکرد سنجیده شود؛
• بازنگری صورت گیرد؛
• و بهبود مستمر اتفاق بیفتد.

در زمان نگارش این مقاله، ویرایش ۲۰۱۸ استاندارد نسخه منتشرشده است و ویرایش دوم آن در سال ۲۰۲۶ در مرحله پیش نویس بین المللی قرار دارد؛ بنابراین در استفاده رسمی از استاندارد باید وضعیت آخرین ویرایش و اصلاحیه های منتشرشده بررسی شود.

(ادامه در یادداشت بعدی)