انگیزه کارکنان: سفری از بیرون به درون

بیایید با یک سوال ساده شروع کنیم. چرا بعضی افراد سر کار خود با انرژی و اشتیاق حاضر می شوند، در حالی که بعضی دیگر فقط به این امید که زودتر ساعت پایان برسد، چشم به عقربه های ساعت دوخته اند؟ چرا یک کارمند در سازمان الف، هر روز ایده جدید می دهد و برای بهبود فرایندها تلاش می کند، اما کارمند دیگری با همان مدرک و همان حقوق، دقیقا همان کار تکراری را بدون کوچکترین ذوقی انجام می دهد؟

پاسخ این سوال در یک کلمه خلاصه می شود: انگیزه. اما انگیزه چیست و چگونه کار می کند؟ برای دهه ها، مدیران و پژوهشگران به دنبال کشف رمز و راز انگیزه انسانی بوده اند. آنها می دانستند که کارمند باانگیزه، بهره ورتر است، خلاق تر است، کمتر غیبت می کند، و کمتر استعفا می دهد. اما نمی دانستند چگونه باید آن را ایجاد کنند.

در ابتدا، همه چیز ساده به نظر می رسید. تئوری های اولیه مدیریت می گفتند: پول بده، انگیزه بگیر. و تا حدودی هم درست بود. اگر به کارمندی که ماهی یک میلیون تومان می گیرد، دو میلیون تومان پیشنهاد دهید، بدون شک انگیزه بیشتری خواهد داشت. اما مشکل اینجاست که این اثر کوتاه مدت است. به مرور زمان، دو میلیون عادی می شود، و برای ایجاد انگیزه دوباره باید سه میلیون بدهید. این بازی هیچ پایانی ندارد.

پس پژوهشگران به عمق قضیه رفتند. آنها فهمیدند که انگیزه آدمی از جنس پول و پاداش بیرونی نیست. یا حداقل فقط از جنس آنها نیست. چیزی در درون انسان وجود دارد که او را به حرکت درمی آورد. چیزی فراتر از جیب و حقوق.

نظریه خودتعیین گری(Self-Determination Theory) که توسط ادوارد دسی و ریچارد رایان در دهه ۱۹۸۰ معرفی شد، یکی از عمیق ترین پاسخ ها به این پرسش است. این نظریه می گوید انسان ها سه نیاز روان شناختی بنیادین دارند: نیاز به استقلال، نیاز به شایستگی، و نیاز به ارتباط.

نیاز به استقلال یعنی چه؟ یعنی اینکه من احساس کنم کارهایی که انجام می دهم از روی انتخاب خودم است، نه اینکه کسی از بالا به من دیکته کرده باشد. اگر یک مدیر به کارمندش بگوید «تو باید این کار را دقیقا به این شکل انجام بدهی و حق هیچ تغییری نداری»، آن کارمند مستقل نیست. اما اگر همان مدیر اهداف را مشخص کند و بگوید «ما به این نتیجه نیاز داریم، راهش با خودت»، آن کارمند احساس استقلال می کند. یک مثال ساده: دو نرم افزارنویس را در نظر بگیرید. اولی هر روز یک لیست دقیق از کارهایی که باید انجام دهد دریافت می کند: خط ۱۰تا ۲۰ را بنویس، سپس تابع x را تعریف کن، سپس... دومی فقط می داند که باید تا آخر هفته یک ماژول خاص را تحویل دهد. کدام یک با انگیزه تر کار می کند؟ تجربه و تحقیق نشان می دهد نفر دوم، چون احساس می کند صاحب کار خودش است.

نیاز به شایستگی یعنی چه؟ یعنی من احساس کنم در کارم خوب و توانا هستم. هیچ کس دوست ندارد در کاری که در آن ضعیف است، غرق شود. انسان به طور طبیعی به دنبال موقعیت هایی است که در آنها احساس موثر بودن و توانمند بودن کند. اما نکته اینجاست که شایستگی زمانی ایجاد می شود که چالش، متناسب با توانایی باشد. کار خیلی آسان، کسل کننده است و حس شایستگی نمی دهد. کار خیلی سخت، ترسناک است و باعث می شود فرد احساس ناتوانی کند. نقطه شیرین، جایی است که کار به اندازه کافی سخت باشد تا هیجان انگیز باشد، اما نه آنقدر سخت که غیرممکن به نظر برسد. پژوهشگران این را «منطقه رشد بهینه» می نامند.

نیاز به ارتباط یعنی چه؟ یعنی من احساس کنم به دیگران تعلق دارم، دیگران مرا می بینند و برایم ارزش قائل هستند. انسان موجودی اجتماعی است. حتی مستقل ترین افراد هم نیاز دارند گاهی کسی پشتشان باشد، کسی موفقیتشان را ببیند و تحسینشان کند، کسی در شکستشان کنارشان باشد. در محیط کار، این نیاز از طریق روابط محترمانه با همکاران، حمایت مدیر، و فرهنگ سازمانی مبتنی بر اعتماد تامین می شود.

حالا ببینیم این سه نیاز چطور با انگیزه کارکنان ارتباط پیدا می کنند. وقتی هر سه نیاز تامین شوند، چیزی شکل می گیرد به نام انگیزش درونی یا خودمختار. در این حالت، کارمند نه به خاطر پول یا فشار مدیر، بلکه به خاطر خود کار انگیزه دارد. او از انجام کار لذت می برد، برایش معنا دارد، و حاضر است انرژی مضاعفی صرف کند.

اما وقتی این نیازها تامین نشوند، چه؟ دو حالت ممکن است. حالت اول: بی انگیزگی. کارمند هیچ علاقه ای به کار ندارد و فقط به خاطر نان شب سر کار می آید. حالت دوم: انگیزش کنترل شده. این حالت خود دو نوع دارد. نوع اول، انگیزش بیرونی است: کارمند فقط به خاطر پاداش یا ترس از تنبیه رفتار می کند. نوع دوم، انگیزش درون فکنی شده است: کارمند رفتار می کند تا از احساس گناه یا شرم فرار کند، یا عزت نفس کاذبی به دست آورد. مثلا کارمندی که اضافه کار می کند نه به خاطر علاقه به کار، بلکه چون اگر نکند دیگران فکر می کنند تنبل است.

تفاوت این دو نوع انگیزش عمیق است. کارمند با انگیزش خودمختار، شب وقتی به خانه می رود احساس خوبی دارد، انرژی دارد، و فردا هم با همان اشتیاق برمی گردد. اما کارمند با انگیزش درون فکنی شده، اگرچه ممکن است سخت کار کند، اما در درون احساس فشار، استرس و گاه رنج می کند. او مثل یک اسب مسابقه است که شلاق می خورد و می دود، اما هیچ لذتی از دویدن ندارد.

اینجاست که نقش مدیر حیاتی می شود. مدیر می تواند با سبک رهبری خود، محیطی ایجاد کند که این سه نیاز را تامین کند یا تهدید کند. رهبری حمایتی استقلال یعنی مدیری که به حرف های کارمند گوش می دهد، منطق تصمیماتش را توضیح می دهد، انتخاب را به کارمند می دهد، و احساسات او را به رسمیت می شناسد. چنین مدیری، حتی اگر گاهی مجبور باشد دستور بدهد، با نحوه ارتباطش می تواند استقلال کارمند را حفظ کند.

یک مطالعه جالب در ایتالیا روی ۸۴۸کارمند در دو سازمان متفاوت انجام شده است. یک سازمان، یک شرکت خصوصی فناوری اطلاعات بود که کارمندانش عمدتا جوان و با سواد دیجیتال بالا بودند. سازمان دیگر، یک سازمان دولتی بهداشت بود که کارمندانش عمدتا زن و در رده های سنی بالاتر بودند. پژوهشگران می خواستند ببینند آیا رابطه بین رهبری حمایتی و تعامل کاری در این دو بافت متفاوت یکسان است یا نه.

یافته ها جالب بود. در هر دو سازمان، رهبری حمایتی با تعامل کاری رابطه مثبت داشت. اما نحوه این رابطه متفاوت بود. در شرکت فناوری اطلاعات، سواد دیجیتال نقش مهمی ایفا می کرد. کارمندی که از نظر دیجیتال ماهرتر بود، بیشتر از رهبری حمایتی تاثیر می گرفت. اما در سازمان دولتی، سواد دیجیتال تاثیر مستقیمی بر تعامل کاری نداشت. چرا؟ چون در آن سازمان، فناوری صرفا یک ابزار پشتیبانی بود، نه هسته اصلی کار.

این یافته یک نکته مهم دارد: تامین نیازهای روان شناختی در بافت های مختلف، شکل های متفاوتی پیدا می کند. در یک شرکت نرم افزاری، شایستگی یعنی سواد دیجیتال بالا. در یک بیمارستان، شایستگی یعنی مهارت بالینی و ارتباط با بیمار. مدیر هوشمند می داند در سازمان خود، شایستگی به چه معناست و چگونه باید آن را پرورش دهد.

اما یک تهدید بزرگ در این مسیر وجود دارد. گاهی سازمان ها، به ظاهر برای افزایش بهره وری، سیستم های کنترل نتایج شدیدی طراحی می کنند. شاخص های عملکردی دقیق، پاداش های سنگین برای نتایج خوب، جریمه برای نتایج بد. در نگاه اول، این سیستم ها منطقی به نظر می رسند. اما از منظر روان شناختی، آنها می توانند ویرانگر باشند.

مطالعه ای روی پژوهشگران دانشگاهی سوئد این را به خوبی نشان داده است. دانشگاه های سوئد در سال های اخیر سیستم های ارزیابی شدیدی را پیاده کرده اند: تعداد مقالات منتشر شده، تعداد استنادات، شاخص اچ، مقدار بودجه جذب شده از منابع خارجی. پژوهشگران که ذاتا از روی کنجکاوی و عشق به دانش وارد این حرفه شده بودند، به تدریج متوجه شدند که ارزش آنها با این اعداد سنجیده می شود.

چه اتفاقی افتاد؟ پژوهشگران به جای اینکه به دنبال سوالات جذاب و دشوار بروند، به دنبال مقالات زودبازده و پراستناد رفتند. به جای اینکه ریسک کنند و سراغ موضوعات جدید بروند، در زمین امن خود ماندند. به جای اینکه با هم همکاری کنند، با هم رقابت کردند. و مهمتر از همه، به جای لذت بردن از پژوهش، دچار استرس، فشار درونی و فرسودگی شدند.

این همان چیزی است که نظریه خودتعیین گری آن را «منطق شرطی» می نامد. یعنی: «تو فقط اگر خوب کار کنی، ارزش داری». این منطق، نیاز به استقلال را تهدید می کند، زیرا پژوهشگر مجبور می شود خود را با شاخص های بیرونی هماهنگ کند، نه با علاقه درونی خود. اما در عین حال، نیاز به شایستگی و ارتباط را مشروطا تامین می کند: اگر خوب کار کنی، دیگران تو را موفق می بینند و به تو احترام می گذارند.

نتیجه چه می شود؟ انگیزش درون فکنی شده. پژوهشگر سخت کار می کند، اما نه از روی عشق. از روی این می ترسد که اگر خوب کار نکند، ارزش خود را از دست بدهد. این نوع انگیزش در کوتاه مدت نتایج خوبی تولید می کند (تعداد مقالات بالا می رود)، اما در بلندمدت فرسایشی است. پژوهشگرانی که در این وضعیت هستند، دیر یا زود یا دچار فرسودگی می شوند یا سازمان را ترک می کنند.

حالا یک مدیر عاقل با این دانش چه می کند؟

اول، او می داند که پاداش های مالی به تنهایی کافی نیستند. بله، حقوق منصفانه لازم است، اما نه برای ایجاد انگیزه، بلکه برای اینکه نیاز به شایستگی و احترام را تامین کند. وقتی کارمندی احساس کند کمتر از همتایان خود حقوق می گیرد، تمرکزش روی بیعدالتی می رود، نه روی کار.

دوم، او سعی می کند تا جایی که ممکن است، استقلال کارکنان را افزایش دهد. به آنها بگوید چه هدفی مهم است، نه اینکه چطور به آن برسند. به آنها اجازه اشتباه بدهد، چون اشتباه بخشی از یادگیری است. به حرف های آنها گوش بدهد، حتی اگر همیشه هم عملی نشود.

سوم، او فرصت هایی برای رشد شایستگی ایجاد می کند. نه از طریق دوره های اجباری خسته کننده، بلکه از طریق پروژه های چالش برانگیز، بازخورد سازنده، و آموزش های عملی. او می داند که مردم وقتی احساس می کنند در حال پیشرفت هستند، انگیزه بیشتری دارند.

چهارم، او فرهنگ ارتباط را تقویت می کند. جلسات تیمی منظم، قدردانی از موفقیت های جمعی، حمایت از همکاری به جای رقابت. او می داند که انسان در تنهایی بهتر کار نمی کند.

پنجم، او مراقب سیستم های کنترلی است. اگر مجبور است از شاخص های عملکردی استفاده کند، سعی می کند آنها را چندبعدی کند، بازخوردها را اطلاعاتی ارائه دهد نه تنبیهی، و کارکنان را در تعیین اهداف مشارکت دهد.

شاید بپرسید: اینها که گفتید آرمانی است. در دنیای واقعی که رقابت شدید است، حاشیه سود کم است، و سهامداران نتیجه می خواهند، چطور می شود چنین محیطی ایجاد کرد؟

پاسخ این است که این مدل نه تنها آرمانی نیست، بلکه در بلندمدت اقتصادی ترین گزینه هم هست. پژوهش ها نشان می دهد سازمان هایی که روی انگیزش خودمختار کارکنان سرمایه گذاری می کنند، در بلندمدت بهره وری بالاتر، نوآوری بیشتر، و نرخ ترک شغل پایین تری دارند. بله، شاید در کوتاه مدت سیستم کنترل شدید، نتایج سریع تری بدهد. اما این نتایج مثل کاه می مانند: زود می سوزند و از بین می روند.

در پایان، بیایید به آن کارمند بی حال و بی انگیزه اول داستان برگردیم. شاید او ذاتا تنبل نبوده. شاید فقط در محیطی کار می کرده که استقلال نداشته، شایستگی اش دیده نمی شده، و ارتباط انسانی در آن نبوده. شاید اگر همان مدیر، یک روز بنشیند و با او حرف بزند، به حرفش گوش بدهد، یک پروژه جذاب به او بسپارد، و بگوید «نتیجه اش با خودت»، شاید آن کارمند، همان کارمند دیروز، تبدیل به نیروی خلاق و پرانرژی ای شود که سازمان به آن نیاز دارد.

و این، رمز و راز انگیزه است. نه در پول، که در نگاه.