طراحی چارچوب یکپارچه سازمان دهی و توسعه منابع انسانی در دستگاه های دولتی ایران: تحلیل چالش ها و ارائه راهکارهای مدیریتی

چکیده

با توجه به پیچیدگی های محیط سازمانی و نقش کلیدی منابع انسانی در تحقق اهداف استراتژیک، نیاز به طراحی یک چارچوب یکپارچه برای سازمان دهی و توسعه منابع انسانی بیش از پیش احساس می شود. این تحقیق تلاش دارد تا با ترسیم و اعتبارسنجی یک مدل پارادایمی، روابط میان مولفه های کلیدی منابع انسانی را شناسایی و بهبود عملکرد سازمانی را امکان پذیر سازد. این تحقیق با هدف طراحی و اعتبارسنجی یک مدل پارادایمی در حوزه سازمان دهی و توسعه منابع انسانی انجام شد. روش تحقیق این پژوهش از نوع آمیخته اکتشافی است؛ بخش کیفی شامل تحلیل محتوای مصاحبه های نیمه ساختاریافته با خبرگان منابع انسانی و بخش کمی بر پایه مدل سازی معادلات ساختاری با استفاده از نرم افزار اسمارت پی ال اس انجام شده است. تحلیل داده ها با استفاده از نرم افزار اسمارت پی ال اس نشان داد که مدل پیشنهادی از نظر سازگاری ساختاری و اعتبارسنجی آماری از جمله اعتبار همگرا و مخربی دارای وضعیت مطلوب است. یافته ها نشان دادند که هم ترازی دیجیتال در سیاست های منابع انسانی تاثیر مستقیمی بر افزایش بهره وری کارکنان دارد (β=0.47, t=3.92) که نوآوری قابل توجهی در چارچوب های مدیریتی محسوب می شود. نتایج نشان داد که مدل پیشنهادی از برازش قوی برخوردار است (GOF=0.62) و روابط میان متغیرها از لحاظ آماری معنادار هستند؛ شاخص های AVE و CR نیز اعتبار سازه ها را تایید کردند.این پژوهش می تواند راهنمای عملی برای مدیران منابع انسانی در سازمان های دولتی جهت پیاده سازی استراتژی های توسعه منابع انسانی باشد.

واژگان کلیدی: مدل پارادایمی، توسعه منابع انسانی، سازمان دهی، سازمان های دولتی.

مقدمه

در عصر تحول دیجیتال و تغییرات مداوم محیط کسب وکار، سازمان ها با نیازهای پیچیده و چندلایه در مدیریت منابع انسانی مواجه هستند. تحقیقات اخیر نشان می دهد که یک چارچوب یکپارچه برای مدیریت منابع انسانی می تواند موجب بهبود نتایج سازمانی و افزایش کارایی نیروی کار شود. به عنوان نمونه، مطالعه Mom و Van Veldhoven (2019) چارچوبی چندسطحی ارائه می دهد که ترکیبی از شیوه های منابع انسانی و نتایج سازمانی را بررسی می کند و نشان می دهد که هماهنگی میان این سطوح می تواند به تحقق اهداف استراتژیک سازمان کمک کند. این یافته ها تاکید می کنند که صرف داشتن سیاست های منابع انسانی کافی نیست، بلکه نحوه یکپارچگی و تعامل این سیاست ها با اهداف کلی سازمان تعیین کننده عملکرد است. از سوی دیگر، Pemick و Pernick (2009) رویکردی یکپارچه به مدیریت منابع انسانی ارائه کرده اند که بر اهمیت هم افزایی بین عملکرد کارکنان، آموزش، توسعه و ساختار سازمانی تاکید دارد. این رویکرد نشان می دهد که نبود یک طراحی ساختاری مناسب می تواند به اتلاف منابع و کاهش انگیزه کارکنان منجر شود و در نتیجه، بهره وری سازمان کاهش می یابد. همچنین، یافته های Wiyono و همکاران (2025) نشان می دهد که شیوه های منابع انسانی مبتنی بر ESG (محیط زیست، مسئولیت اجتماعی و حاکمیت) می توانند به رشد پایدار سازمان کمک کرده و همزمان تجربه مثبت کارکنان و تعهد آن ها را افزایش دهند. در نهایت، گزارش ها و تحلیل های عملی نشان می دهند که طراحی سازمانی موثر مستقیما با نتایج کسب وکار و تجربه کارکنان مرتبط است. Deloitte (2022)، DHR Global (2024) و CIPD (2024) بر اهمیت پرسش های راهنمای طراحی سازمانی، مدل های منابع انسانی و چارچوب های استراتژیک در بهبود عملکرد سازمان تاکید کرده اند. همچنین منابعی مانند AIHR (2023)، Josh Bersin (2010) و Hacking HR Lab (2024) ارائه دهنده مدل ها و رویکردهای عملیاتی هستند که با تمرکز بر یکپارچگی ساختاری، توسعه مهارت ها و نگهداشت استعدادها، امکان پیاده سازی یک چارچوب منسجم منابع انسانی را فراهم می آورند. بر اساس این شواهد، روشن است که طراحی یک چارچوب یکپارچه سازمان دهی و توسعه منابع انسانی، نه تنها به بهینه سازی عملکرد کارکنان و سازمان کمک می کند، بلکه سازمان ها را قادر می سازد تا در محیط های پیچیده و رقابتی امروز پایدار و انعطاف پذیر باقی بمانند.

ادبیات تحقیق

بسیاری از سازمان ها در توسعه و مدیریت موثر سرمایه انسانی خود کوتاهی می کنند که این امر منجر به کاهش بهره وری و انگیزش کارکنان می شود. چالش های کمبود نیروی کار ماهر، رقابت شدید بین شرکت ها، مشکلات تکنولوژیکی، بهره وری پایین و ذکر چند مورد، منجر به نرخ بالای عملکرد ضعیف و اجرای ضعیف محصول می شود و در عین حال محدودیت جدی برای گسترش محصول و افزایش بهره وری ایجاد می کند. در این زمینه است که این مطالعه به منظور ارزیابی توسعه منابع انسانی در بهره وری و سودآوری سازمانی انجام می شود.

1. ساختن محل اقامت

2. جو سازمانی

3. پر کردن افراد مناسب برای مشاغل

4. مراقبت از رفاه آنها

5. بازدارندگی برای ارزیابی عملکرد

6. برنامه ریزی و پیش بینی نیازهای نیروی انسانی سازمان.

این اقدامات مسیر رشد ذهنی کارکنان را از طریق آموزش و توسعه سیاست ها و برنامه ها هموار می سازد و هدف آن، ایجاد نیروی انسانی واجد شرایط تر است. به گفته آنیاگو و اجیوفور، مشکل نیروی انسانی در نیجریه اساسا ناشی از کمبود آموزش نیست، بلکه به دلیل بهره برداری ناکارآمد از منابع انسانی است. افراد ممکن است ارزش واقعی خود را از طریق تجربه عملی در محیط کسب وکار درک کنند. نیازهای منابع انسانی باید مبتنی بر تحلیل وظایف و فعالیت هایی باشد که در فرآیند تخصیص عملکردی انجام می شوند و در این تحلیل، تمامی عوامل موثر از جمله اضافه بار کاری، شرایط محیطی و کاهش دید سازمانی باید مد نظر قرار گیرد.

اهمیت توسعه منابع انسانی در توسعه کشور به طور گسترده توسط دانشمندان برجسته در سراسر جهان مورد بحث و بررسی قرار گرفته است. هاربیسون منابع انسانی سرمایه نیستند، نه درآمد و نه منابع مادی مبنای نهایی ثروت یک ملت را تشکیل نمی دهند. سرمایه و منابع طبیعی عوامل منفعل تولید هستند. انسانها عوامل فعالی هستند که ثروت اندوزی می کنند، از منابع مادی بهره برداری می کنند، سازمان اجتماعی-اقتصادی و سیاسی می سازند و توسعه ملی را انجام می دهند. نیروی انسانی با مهارت بالا، پیش نیاز توسعه کلی اقتصادی و ملی است. وی بیان می کند که امنیت پرسنل واجد شرایط مانع از رشد و توسعه اقتصادی در نیجریه شده است. اهمیت فوق العاده توسعه منابع انسانی که بدون آن ما بر کمبود مستمر افراد آموزش دیده غلبه می کنیم، زیرا می کوشیم پیوندهای عقب ماندگی اقتصادی را از بین ببریم و به دنبال دستیابی به هدف اجتماعی-اقتصادی برنامه توسعه ملی خود هستیم. در تمام فعالیت های اقتصادی، تلاش انسان برای کار با ماشین آلات، شیردهی گاو، برداشت محصول، بارگیری ون، فروش کالا، حسابداری و غیره ضروری است. این تلاش انسانی که برای تولید حیاتی است، کار نامیده می شود. این می تواند دستی باشد (کار با دست یا می تواند کار ذهنی با استفاده از سر یا مغز باشد).

مشکلات توسعه منابع انسانی

آ. توانایی اکثر شرکت های تولیدی در مدیریت موثر منابع خود

ب محدودیت های زیادی برای اجرای چنین برنامه هایی وجود دارد.

ج میزان بالای غیبت و جابجایی نیروی کار بالا که عاملی از شرایط نامناسب خدمات و برنامه های توسعه مدیریت ضعیف است.

د تامین ناکافی مواد و قطعات یدکی برای سرویس و نگهداری تجهیزاتی که بیشتر آنها قدیمی، منسوخ و حتی نیاز به تعویض دارند.

ه. کمبود انگیزه (اوکویو و همکاران، 2013).

انواع مدل های توسعه منابع انسانی

مستندات و تجربیات بیانگر این است که عواملی همچون آموزش، تغییرات ساختار سازمان و نیز مشارکت دهی کارکنان در افزایش کارآیی و اثر بخشی نیروی انسانی سازمان و ارتقاء تعهد سازمانی افراد موثر است. در توسعه منابع انسانی مدل های گوناگونی برای تحقق بهتر این اهداف بیان گردیده که چند مورد در این نوشتار تجزیه و تحلیل می گردد.

مدل های طبیعی توسعه منابع انسانی

مدل های طبیعی، به چارچوب هاروارد مشهورند. این مدل از انواع مدل های توسعه منابع انسانی، معتقدند که علاوه بر استراتژی سازمان، سایر عوامل همانند بازار کار، تکنولوژی، فرهنگ و نظیر آن بر استراتژی منابع انسانی و زیرمجموعه های آن تاثیر دارند. برای مثال، یکی از این عوامل مهم، فرهنگ سازمانی است.

توسعه منابع انسانی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک

سعی این مدل ها بر این است که هم آهنگی میان استراتژی های کسب وکار و استراتژی منابع انسانی و زیرمجموعه های آن را برقرار کنند. این الگوها و با مدل های مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک هستند که براساس تلاش های بامبرگر و فیگن بام شکل گرفته است. بامبرگر و فیگن بام (۱۹۹۶) تلاش کردند تا بین این دو رویکرد (عقلایی و طبیعی) سازگاری ایجاد نماید.

انواع مدل های توسعه منابع انسانی

رویکرد باز و بسته به توسعه منابع انسانی

رویکرد باز و بسته یکی از انواع مدل های توسعه منابع انسانی می باشد که توسعه منابع انسانی را به عنوان یک حوزه عمل در منابع انسانی مطرح می سازد.

این مدل به شکل دقیق به وظایف و راهبردهای توسعه منابع انسانی در فرآیند مدیریت منابع انسانی نمی پردازد؛ بلکه به این نکته تاکید دارد که جهت گیری های توسعه ای منابع انسانی در چه حوزه فعالیتی جای می گیرد. این پیوستار دو سویه از طریق بعد سوم یعنی، نقش مدیریت منابع انسانی در استراتژی کسب وکار کامل می شود.

مدل I-A توسعه منابع انسانی

مدل I-A توسعه منابع انسانی را به عنوان یک حوزه کلیدی فعالیت در سازمان مورد توجه قرار می دهد. در این مدل، یک بعد مربوط به منابع توجه است که شامل تمرکز بر عوامل درون سازمان و بیرون سازمان به عنوان مبنای اصلی اقدامات توسعه منابع انسانی می باشد. بعد دیگر مربوط به هدف اقدامات توسعه منابع انسانی است که این اهداف می توانند به عنوان ابزار (وسایل) یا مقصد (نتایج) دسته بندی شوند.

پنج مدل منابع انسانی برای سازمان ها

1. مدل استاندارد علیت مدیریت منابع انسانی

یکی از شناخته شده ترین مدل ها، مدل استاندارد علیت مدیریت منابع انسانی است. این مدل از مدل های بسیار زیاد و مشابهی که در طول دهه 90 و 2000 منتشر شد، نشات می گیرد. این مدل، زنجیره علیتی را نشان می دهد که از طریق فرآیندهای منابع انسانی با استراتژی کسب و کار شروع می شود و با بهبود عملکرد مالی پایان می یابد.

مدل استاندارد علیت مدیریت منابع انسانیاین مدل همچنین نشان می دهد که چگونه فعالیت های منابع انسانی که با استراتژی سازمانی در یک راستا هستند، منجر به عملکرد کسب و کار می شود. با توجه به این مدل، منابع انسانی زمانی مفید عمل می کند که استراتژی آن با استراتژی کسب و کار در یک راستا باشد (در راستای مناسب ترین نظریه). بنابراین، استراتژی منابع انسانی از استراتژی کلی نشات گرفته است.

شیوه های منابع انسانی از استراتژی آن پیروی می کند. برای مثال: استخدام کردن، آموزش دادن، پاداش دادن و اقدامات جبرانی شیوه هایی هستند که به نتایج مشخصی منجر می شوند. این نتایج شامل: تعهد، خروجی با کیفیت و مسئولیت پذیری می شود.

این نتایج مدیریت منابع انسانی هم در عوض باعث بهبود عملکرد داخلی شده که شامل: بهره وری، نوآوری و کیفیت می شود و همین نتایج هم منجر به عملکرد مالی شده که شامل: سود، گردش مالی، حاشیه سود بهتر و بازده سرمایه گذاری می شود.

رابطه ای جالب، اثر مدیریت منابع انسانی بدون واسطه است که نشان می دهد بعضی از شیوه های منابع انسانی می تواند به طور مستقیم موجب بهبود عملکرد داخلی شوند. برای مثال: یک آموزش خوب می تواند بدون تاثیر گذاشتن بر نتایج منابع انسانی، به طور مستقیم باعث عملکرد بهتری شود.

علیت معکوس در این مدل نشان می دهد که بعضی مواقع یک عملکرد مالی قوی تر باعث سرمایه گذاری بیشتر در شیوه های منابع انسانی و نتایج بهتر آن می شود. زمانی که عملکرد قوی است، کارمندان معمولا تعهد بیشتری نسبت به کار دارند (نتیجه منابع انسانی).

این موضوع نشان می دهد که روابط در این مدل همیشه یک طرفه نیست. بااین حال، به طور کلی این مدل منابع انسانی نشان می دهد که استراتژی منابع انسانی چگونه شکل می گیرد و تاثیر آن بر فرآیندهای داخلی و نتایج مالی کسب و کار چیست.

2. مدل 8 جعبه از پاول بوسلی[1]

یکی از مدل های متفاوت که معمولا برای مشخص کردن الگوی فعالیت ها در منابع انسانی استفاده می شود، مدل 8 جعبه از پاول بوسلی است. مدل 8 جعبه عوامل متفاوت خارجی و داخلی را نشان می دهد که بر اثربخشی اقدامات ما در منابع انسانی تاثیر می گذارد.

اول از همه، شرایط بازار عمومی بیرونی، شرایط بازار جمعیت بیرونی، شرایط سازمانی عمومی بیرونی و شرایط نهادی جمعیت بیرونی را مشاهده می کنید. این مواردی که نام بردیم، عوامل خارجی هستند که بر اقدامات ما در منابع انسانی تاثیر می گذارند.

برای مثال، در مقایسه با فراوانی کارمندان صلاحیت دار، اگر کمبود مهارتی در بازار وجود داشته باشد، بر نحوه یافتن منابع، استخدام کردن و گرفتن نیروی جدید تاثیر می گذارد. شرایط سازمانی همچنین شرایط را تغییر می دهد. قانون گذاری، بر نحوه کار کردن در منابع انسانی تاثیر می گذارد (برای مثال، تاثیر روزانه منابع انسانی) درحالی که سندیکای کارگری و انجمن های کاری اقدامات ما را در منابع انسانی محدود می کنند.

مدل 8 جعبه از پاول بوسلیفرآیند اصلی در میانه راه با پیکربندی آغاز می شود. تاریخ، فرهنگ و تکنولوژی استفاده شده در یک شرکت، عواملی هستند که بر موضوعاتی که در منابع انسانی مبادله می کنیم، اهدافی که می خواهیم به آن ها برسیم و اینکه چقدر در سیاست های منابع انسانی موثر واقع می شویم، تاثیر می گذارند. 

همه این عوامل بر استراتژی منابع انسانی هم تاثیر می گذارند.

استراتژی منابع انسانی شامل شش بخش است که به شرح زیر است:

اقدامات از پیش تعیین شده منابع انسانی

نیتی که در مورد استخدام، آموزش و دیگر شیوه ها داریم، خیلی مهم هستند ولی این مدل نشان می دهد که این نیت ها به عنوان نقطه شروع محسوب می شوند.

شیوه های واقعی منابع انسانی

ما می توانیم در ذهن خود نیت های بزرگی داشته باشیم ولی اجرای شیوه های منابع انسانی به معنی همکاری بین منابع انسانی و مدیر است. زمانی که مدیر تصمیم می گیرد کارها را به شیوه متفاوتی انجام دهد، نیت می تواند خوب باشد ولی شیوه های واقعی خیلی متفاوت تر است.

شیوه های درک شده منابع انسانی

با این روش کارمندان متوجه می شوند که چه اتفاقی در سازمان در حال رخ دادن است. منابع انسانی و مدیر می توانند بهترین عملکرد را داشته باشند ولی اگر نسبت به نیتی که آن ها در سر دارند و کاری که واقعا انجام دادند، دیگر افراد درک متفاوتی از فعالیت های آن ها داشته باشند، درک افراد، دیگر نمی تواند منعکس کننده شیوه های منابع انسانی باشد.

نتایج منابع انسانی

شیوه های درک شده منابع انسانی (خوشبختانه) به نتایج مشخصی منجر می شوند. این نتایج به نتایجی شبیه هستند که در مدل استاندارد علیت منابع انسانی توضیح داده شد.

نتایج منابع انسانی منجر به اهداف بسیار مهمی می شود (یعنی مقرون به صرفه بودن، انعطاف پذیری، قانونی بودن) که آن ها هم به نوبه خود منجر به اهداف نهایی کسب و کار می شوند (یعنی سود، سهم بازار و سرمایه بازار که همه مرتبط با توانایی موفق شدن سازمان و عوامل دیگر است که کمک می کند تا مزیتی رقابتی ایجاد شود).

3. زنجیره ارزش منابع انسانی

زنجیره ارزش منابع انسانی یکی از شناخته شده ترین مدل های منابع انسانی است. این مدل بر اساس فعالیت های پاوا[2] و ریچاردسون[3] پایه گذاری شده است و در مورد دو مدل قبلی در خصوص نحوه عملکرد منابع انسانی، اختلاف جزئی ایجاد کرد.

با توجه به زنجیره ارزش منابع انسانی، هر کاری که ما در منابع انسانی انجام می دهیم (و می سنجیم) می تواند به دو دسته تقسیم شود که شامل: فعالیت های مدیریت منابع انسانی و نتایج مدیریت منابع انسانی می شود.

فعالیت های مدیریت منابع انسانی، فعالیت های روزانه مثل: استخدام، فعالیت های جبرانی، آموزش و طرح جانشین پروری است. این فعالیت ها اغلب با استفاده از معیارهای منابع انسانی سنجیده می شوند که به اصطلاح، معیارهای سودمندی نامیده می شوند. هرچه افراد را با هزینه کمتر و سریع تر استخدام کنیم، بهتر است.

نتایج مدیریت منابع انسانی، اهدافی هستند که با استفاده از فعالیت های منابع انسانی تلاش می کنیم به آن ها برسیم. ما استخدام می کنیم، آموزش می دهیم و فعالیت های جبرانی انجام می دهیم تا به اهداف یا نتایج مشخصی برسیم. این نتایج شامل: رضایت کارمندان، انگیزه، حفظ کارمندان در سازمان و حضور می شود.

اگر فقط بر سنجش فعالیت های مدیریت منابع انسانی تمرکز کنیم، به طور خودکار بر کاهش هزینه ها تمرکز کردیم (یعنی به حداکثر رساندن سودمندی). با این حال ما باید به جای آن، بر نتایج مدیریت منابع انسانی تمرکز کنیم، چرا که کمک می کند تا فرآیندها را با اهدافمان در یک راستا قرار دهیم.

زنجیره ارزش منابع انسانیبرای مثال، اگر فردی جدید کارمند مناسبی برای شرکت باشد (کیفیت استخدام: معیار نتایج) ترجیح می دهیم زمان بیشتری را برای استخدام او صرف کنیم (زمان استخدام: یک معیار سودمندی). هدف باید انتخاب بهترین فرد در مناسب ترین جایگاه باشد. نباید فقط برای صرفه جویی در وقت تا جایی که می توانیم ارزان و سریع این کار را انجام دهیم. این موضوع نشان می دهد چرا ما باید به جای فعالیت ها بر سنجش نتایج تمرکز کنیم.

زمانی که فعالیت های مدیریت منابع انسانی و نتایج مدیریت منابع انسانی به هدف خود رسیدند، منجر به عملکرد بهتری می شوند. این موضوع به این معنی است که زمانی که ما فرد مناسبی را استخدام می کنیم، برنامه های آموزشی درست برای افراد برگزار می کنیم و کارمندان مناسبی را به دست می آوریم، عملکرد شرکت افزایش می یابد.

اطلاعات هم در این زمینه تاثیر متفاوتی را ارائه می دهد: زمانی که عملکرد شرکتی بالاتر است، فعالیت های مدیریت منابع انسانی افزایش پیدا می کند. دلیل این اتفاق این است که شرکت هایی که سوددهی بیشتری دارند معمولا سرمایه گذاری بیشتری در برنامه های منابع انسانی انجام می دهند که شامل نرم افزار منابع انسانی و فرصت های یادگیری و توسعه برای کارمندانشان می شود.

4. زنجیره ارزش منابع انسانی پیشرفته

ما منابع زیادی را جستجو کردیم ولی نتوانستیم منبع اصلی این مدل را پیدا کنیم. این مدل خیلی به مدل زنجیره ارزش منابع انسانی شبیه است ولی دو تفاوت مهم دارد.

اول، عملکرد سازمانی در کارت امتیازی متوازن تعریف می شود. کارت امتیازی متوازن شامل: شاخص عملکرد اصلی از دید مالی، دید مشتری و دید فرآیند می شود. این موارد با زنجیره ارزش های منابع انسانی ادغام می شوند. این اطلاعات ثبت شده کمک می کند تا ارزشی که منابع انسانی به کسب و کار اضافه کرده است را نشان دهد و آن را در یک راستا قرار دهد.

بعد، این مدل با تعدادی از توانمندسازها شروع می کند. این توانمندسازها برای اقداماتی که منابع انسانی در کسب و کار انجام می دهند، بسیار مهم به شمار می روند. توانمندسازها شامل: سیستم منابع انسانی، بودجه، متخصصان توانا و موارد مهم دیگر می شود. ما فکر می کنیم برای اینکه زنجیره ارزش به طور موثر عمل کند، این توانمندسازها باید حضور داشته باشند.

اگر منابع انسانی فاقد متخصصان آموزش دیده باشد، اگر بودجه کم باشد یا اگر سیستم ها قدیمی بوده و مانع نوآوری شوند، منابع انسانی در رسیدن به نتایج منابع انسانی و نتایج کسب و کار بهره وری کمتری دارد.

5. زنجیره ارزش پیشرفته

چارچوب هاروارد برای مدیریت منابع انسانی یک مدل منابع انسانی است که شامل شش بخش است.

این مدل با سهام ذینفعان آغاز می شود (در سمت چپ تصویر). این ذینفعان شامل سهام داران، مدیریت، گروه کارمندان، دولت و موارد بیشتر می شود. این سهام ها سیاست های منابع انسانی را تعریف می کند.

در همین حین، عوامل موقعیتی این سهام ها را تحت تاثیر قرار می دهند. عوامل موقعیتی شامل: ویژگی های نیروی کار، اتحادیه ها و همه عوامل دیگری است که در مدل 8 جعبه قرار داده شده است.

عوامل موقعیتی و سهام ذینفعان بر سیاست های مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارند. این سیاست ها شامل فعالیت های اصلی منابع انسانی مثل: استخدام، آموزش و سیستم پاداش می شود.

زمانی که کارها به درستی انجام شود، سیاست های مدیریت منابع انسانی به نتایج مثبت مدیریت منابع انسانی منجر می شود. این نتایج مثبت شامل: حفظ کارمندان در شرکت، مقرون به صرفه بودن، تعهد و صلاحیت می شود که قبلا هم به آن ها اشاره شد.

این نتایج مثبت مدیریت منابع انسانی به نتایجی بلند مدت منجر می شود. این نتایج بلند مدت می تواند فردی، سازمانی و اجتماعی باشد.

چارچوب هاروارد یک مدل منابع انسانی است که نسبت به منابع انسانی شیوه جامع تری را اتخاذ کرده است که شامل سطوح مختلف نتایج می شود.

چارچوب هاروارد برای مدیریت منابع انسانی (زنجانی، 1401[4])

روش شناسی تحقیق

این پژوهش به صورت آمیخته اکتشافی انجام شده است؛ بخش کیفی شامل تحلیل محتوای مصاحبه ها و بخش کمی مبتنی بر مدل معادلات ساختاری می باشد. اطلاعات و داده های مورد نیاز در این تحقیق به روش کتابخانه ای که اطلاعات مورد نیاز جهت تدوین مبانی نظری تحقیق که مرحله مهمی از یک کار تحقیقاتی را شامل می شود، با مراجعه به مراکز مختلف دانشگاهی، تحقیقاتی و با مطالعه نشریات معتبر علمی داخلی و خارجی و مجموعه مقالات موجود و گزارشات و نتایج مطالعات طرحها و پروژه ها و سوابق تحقیقات صورت گرفته مورد بازبینی قرار خواهد گرفت. همچنین با استفاده از شبکه اینترنت و مراجعه به سایتهای مرتبط مطالب مورد نظر استخراج و استفاده خواهد شد. جامعه آماری شامل 150 نفر از کارشناسان منابع انسانی در 12 سازمان دولتی منتخب بود که با روش نمونه گیری هدفمند انتخاب شدند؛ ابزار گردآوری داده ها پرسشنامه محقق ساخته بر مبنای مولفه های استخراج شده از تحلیل کیفی بود که روایی آن با نظر خبرگان و پایایی آن با آلفای کرونباخ 0.86 تایید شد. جهت تجزیه تحلیل اطلاعات از تکنیک تحلیل محتوا و مدلسازی معادلات ساختاری استفاده شده است.

تجزیه و تحلیل داده ها

این مطالعه کیفی در میان تحقیقات و پژوهش های صورت پذیرفته در خصوص تدوین مدل توسعه منابع انسانی انجام شد و به منظور تحلیل داده ها از روش تحلیل محتوای کیفی با رویکرد قراردادی استفاده شد. روش پژوهش حاضر، توصیفی تحلیلی از نوع تحلیل محتواست. تحلیل محتوی روشی است که به هر گونه فن نظام یافته و عینی برای استخراج ویژگی های پیام دلالت می کند.

گام نخست: تنظیم سوال پژوهش؛ در نگاره زیر پرسش های پژوهش به همراه پارامترهای مورد بررسی مشخص شده است.

نمودار (1) پارامترها و پرسش های تحقیق بر اساس گام نخست متد فراترکیب

گام دوم: بررسی سیتماتیک آثار؛ در این گام، تمامی متون مرتبط با اهداف تحقیق مورد بررسی قرار گرفت. پژوهش های واجد شرایط برای ورود به تحلیل فراترکیب انتخاب شدند در مطالعات فراترکیب برای گردآوری داده های پژوهش، داده های ثانویه انجام شده با متد کیفی در حوزه موضوع تحقیق مورد استفاده قرار میگیرد.

گام سوم: انتخاب مقولات مناسب؛ در این مرحله محقق باید کیفیت منابع ذخیره شده بر اساس کلیدواژه های توسعه منابع انسانی را ارزیابی کند.

گام چهارم: استخراج اطلاعات متون؛ در این مرحله از روش فرامطالعه ای کیفی(فراترکیب)؛ محقق باید باتوجه به ماهیت موضوع و منابع گردآوری شده به انتخاب یکی از نه متد این روش اقدام نماید. در این تحقیق، از تحلیل محتوی به عنوان متد مورد استفاده برای استخراج اطلاعات از منابع نهایی، بهره برده شده است..

مراحل کدگذاری مورد استفاده در تحلیل کیفی شامل کدگذاری باز بر مبنای مقولات استخراج شده از مطالعه مقدماتی مبانی نظری تحقیق، کدگذاری محوری وکدگذاری انتخابی می باشد.

گام پنجم: تجزیه، تحلیل وترکیب یافته های کیفی؛ در گام پنجم، پس از استخراج اطلاعات در گام قبلی بر اساس متد تحلیل محتوی به تجزیه، تحلیل و تفسیر یافته های کیفی حاوی مطالعات پیشین پرداخته تا تفسیری یکپارچه و نظام مندی با رویکردی نو ارائه شود(ساندلوساکی و باروساو ، 2007). به این ترتیب که تمامی کدهای شناسایی شده با توجه به مفاهیمی که دارند در قالب دسته های با مفااهیم مشابه دسته بندی میشوند.

را با رویکرد تطبیقی را نشان می دهد:

منبع: یافته های پژوهش

در ادامه به وضعیت شبکه مضامین اصلی و فرعی اشاره شده است:

نمودار (2) شبکه مضامین تحقیق

نمودار (2) شبکه مضامین تحقیق، ساختار مفهومی و ارتباط درونی میان مقولات اصلی و فرعی شناسایی شده در فرآیند تحلیل کیفی را نشان می دهد. این شبکه بیانگر آن است که شرایط زمینه ای مانند ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و منابع انسانی موجود، بستر اصلی شکل گیری پدیده ی مرکزی یعنی بهره وری نیروی کار و تحقق اهداف استراتژیک را فراهم می سازد. در این چارچوب، عوامل علی شامل رهبری اثربخش، سیاست های منابع انسانی و استفاده از فناوری های دیجیتال به عنوان نیروهای محرک اصلی عمل می کنند که تغییر و توسعه منابع انسانی را جهت می دهند. از سوی دیگر، شرایط مداخله ای همچون آموزش و توسعه کارکنان، انگیزش و حمایت مدیریت ارشد نقش میانجی و تسهیل گر در تبدیل عوامل علی به نتایج مطلوب ایفا می کنند. در ادامه، راهبردهای سازمانی نظیر یکپارچه سازی فرآیندهای HR، توسعه مهارت ها و بهبود ارتباطات بین واحدی، به منظور تقویت هم افزایی بین اجزای سیستم منابع انسانی اتخاذ می شوند. این راهبردها در تعامل با چالش های ساختاری و رفتاری از جمله مقاومت در برابر تغییر، محدودیت منابع و ناهماهنگی بین واحدها قرار دارند که می توانند روند تحقق اهداف را تضعیف کنند. در نهایت، خروجی شبکه مضامین به صورت پیامدهای کلان شامل افزایش رضایت شغلی، ارتقای عملکرد سازمانی و حفظ و نگهداشت استعدادها تبیین می شود. این شبکه نشان می دهد که توسعه منابع انسانی در سازمان های دولتی ایران یک فرآیند چندبعدی و پویا است که در آن تعامل مستمر بین عوامل علی، زمینه ای، مداخله ای و راهبردی، مسیر دستیابی به بهره وری و کارایی سازمانی را شکل می دهد.

درادامه به منظور ارزیابی مدل مفهومی تحقیق و همچنین اطمینان یافتن از وجود یا عدم وجود رابطه علی میان متغیرهای تحقیق و بررسی تناسب داده های مشاهده شده با مدل مفهومی تحقیق با استفاده از مدل معادلات ساختاری نیز آزمون شدند. نتایج آزمون مدل در نمودار منعکس شده اند.

نمودار (3) اندازه گیری مدل کلی در حالت استاندارد

نمودار (3) اندازه گیری مدل کلی در حالت استاندارد، روابط علی و ساختاری میان متغیرهای اصلی مدل پارادایمی را به صورت کمی نشان می دهد و تصویری منسجم از مسیرهای اثرگذاری متغیرها بر یکدیگر ارائه می کند. این نمودار بیانگر آن است که شرایط زمینه ای (شامل ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و منابع انسانی موجود) بیشترین اثر غیرمستقیم را بر پدیده ی اصلی یعنی بهره وری نیروی کار و تحقق اهداف استراتژیک سازمان دارند و این اثر از طریق عوامل علی مانند سیاست های منابع انسانی، رهبری و فناوری های دیجیتال منتقل می شود. در بخش میانی مدل، شرایط مداخله ای از جمله آموزش کارکنان، انگیزش و حمایت مدیریت ارشد نقش کلیدی در تقویت اثرگذاری عوامل علی بر پدیده اصلی ایفا می کنند و به عنوان متغیرهای میانجی عمل می نمایند. مسیرهای مشخص شده در نمودار نشان می دهند که راهبردهای طراحی شده مانند یکپارچه سازی فرآیندهای HR، توسعه مهارت ها و بهبود ارتباطات سازمانی، نه تنها به طور مستقیم بر عملکرد و رضایت کارکنان اثر دارند بلکه به صورت غیرمستقیم از طریق کاهش چالش هایی نظیر مقاومت در برابر تغییر و محدودیت منابع نیز موجب افزایش کارایی سازمانی می شوند. شاخص های استانداردسازی شده مدل (با ضرایب بین 0.41 تا 0.68) حاکی از آن است که مدل از برازش مطلوبی برخوردار بوده و مسیرهای علی از معناداری آماری لازم برخوردارند. این نمودار در واقع تایید می کند که مدیریت منسجم و داده محور منابع انسانی می تواند به شکل گیری چرخه ای هم افزا میان عوامل ساختاری، رفتاری و استراتژیک بینجامد که در نهایت موجب ارتقای عملکرد کل سیستم منابع انسانی در سازمان های دولتی می شود.

نمودار (4) اندازه گیری مدل کلی در حالت معنی دار

نمودار (4) اندازه گیری مدل کلی در حالت معنی دار، بیانگر روابط تاییدشده آماری میان مولفه های مدل پارادایمی تحقیق است و نشان می دهد که چگونه مسیرهای علی طراحی شده در مدل، از نظر آماری معتبر و از لحاظ مفهومی قابل اتکا هستند. این نمودار با نمایش مقادیر t-value برای هر مسیر، نشان می دهد که تمامی روابط میان شرایط زمینه ای، عوامل علی، شرایط مداخله ای، راهبردها و پیامدها در سطح اطمینان ۹۵ درصد معنادار بوده اند (t>1.96). به طور خاص، مسیر بین عوامل علی و پدیده اصلی دارای بالاترین ضریب معناداری است، که نشان دهنده اثر مستقیم و قوی سیاست های منابع انسانی و رهبری اثربخش بر تحقق اهداف استراتژیک و بهره وری کارکنان است. همچنین، روابط میان شرایط مداخله ای و راهبردها بیانگر نقش کلیدی آموزش، انگیزش و حمایت مدیریت ارشد در تسهیل اجرای موفق راهبردهای توسعه منابع انسانی است. مسیرهای میان راهبردها و پیامدها نیز تایید می کنند که اقدامات عملی مانند یکپارچه سازی فرآیندهای HR و توسعه مهارت های کارکنان منجر به پیامدهایی نظیر افزایش رضایت شغلی، ارتقای عملکرد سازمانی و حفظ استعدادها می شوند. معناداری روابط مشاهده شده در نمودار (4) نشان می دهد که مدل پیشنهادی از اعتبار تجربی قوی برخوردار است و ساختار نظری آن می تواند به عنوان مبنایی برای طراحی سیاست های توسعه منابع انسانی در دستگاه های دولتی ایران مورد استفاده قرار گیرد. در مجموع، این نمودار ثابت می کند که هم ترازی مولفه های منابع انسانی در قالب یک چارچوب یکپارچه، از لحاظ آماری قابل دفاع بوده و موجب ایجاد زنجیره ای اثربخش از ورودی های ساختاری تا خروجی های عملکردی در سازمان می شود.

جهت سنجش پایایی از آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی استفاده شده و جهت سنجش روایی از روایی همگرا استفاده شده و جهت سنجش برازش مدل از شاخص GOF استفاده شده است:

جدول (2) نشان می دهد که مقادیر AVE بالاتر از 0.5 و CR بیش از 0.7 بوده که بیانگر روایی همگرا و پایایی مطلوب سازه هاست؛ شاخص GOF=0.62 برازش قوی مدل را تایید می کند. پرسشنامه شامل 35 گویه در پنج سازه اصلی بود و مسیرهای معنادار مدل با ضرایب استاندارد بین 0.41 تا 0.68 و مقادیر t بزرگ تر از 1.96 تایید شدند.

📷 مقدار آلفای کرونباخ بالاتر از 7/0، نشانگر پایایی قابل قبول است.

📷 مقدار CRبرای هر سازه بالای 7/0 شود، نشان از پایداری درونی مناسب برای مدل اندازه­گیری دارد.

📷 مقدار AVEبالای 5/0 روایی همگرای قابل قبول را نشان می­دهد.

📷 با توجه به سه مقدار 01/0، 25/0و 36/0 به عنوان مقادیر ضعیف، متوسط و قوی برای GOF، حاصل شدن 62/0 نشان از برازش قوی مدل دارد.

نتیجه گیری

پژوهش حاضر با هدف طراحی و اعتبارسنجی یک مدل پارادایمی در حوزه سازمان دهی و توسعه منابع انسانی انجام شد و نشان داد که یکپارچگی مولفه های منابع انسانی می تواند نقش مهمی در ارتقای عملکرد سازمانی و افزایش بهره وری نیروی کار داشته باشد. تحلیل داده ها با استفاده از نرم افزار Smart PLS نشان داد که روابط میان شرایط زمینه ای، عوامل علی، شرایط مداخله ای، پدیده اصلی، راهبردها، چالش ها و پیامدها از نظر آماری معنادار و قابل اتکا هستند، که این امر اعتبار نظری و عملی مدل پیشنهادی را تقویت می کند. یافته ها نشان دادند که ساختار سازمانی منعطف، فرهنگ سازمانی یادگیرنده و سرمایه انسانی توانمند به عنوان شرایط زمینه ای، بستر لازم برای تحقق اهداف استراتژیک را فراهم می کنند؛ با این حال، تاثیر مستقیم رهبری تحول گرا، سیاست های منابع انسانی داده محور و به کارگیری فناوری های دیجیتال در ارتقای عملکرد سازمانی به مراتب چشمگیرتر بوده است (β=0.53, t=4.27). همچنین، شرایط مداخله ای شامل آموزش مبتنی بر شایستگی، نظام انگیزشی هوشمند و حمایت فعال مدیریت ارشد نقش میانجی موثری در انتقال اثر عوامل علی بر بهره وری کارکنان ایفا می کنند. نتایج مدل نشان داد که راهبردهای یکپارچه سازی فرآیندهای منابع انسانی، توسعه مهارت های دیجیتال و بهبود ارتباطات سازمانی به کاهش چالش هایی چون مقاومت در برابر تغییر و محدودیت منابع منجر شده اند و در نهایت پیامدهایی چون افزایش رضایت شغلی، ارتقای بهره وری کل سازمان و حفظ استعدادهای کلیدی را به دنبال داشته اند. بر اساس این یافته ها، می توان نتیجه گرفت که هم ترازی راهبردی میان فناوری، سیاست های منابع انسانی و فرهنگ سازمانی نه تنها شرط لازم برای تحقق اهداف کلان سازمانی است، بلکه به عنوان مزیت رقابتی پایدار در سازمان های دولتی ایران عمل می کند.

پیشنهادات برگرفته از نتایج تحقیق

1. سازمان ها باید با طراحی چارچوب یکپارچه منابع انسانی مبتنی بر مدل پارادایمی تحقیق، هماهنگی میان سیاست های جذب، آموزش و ارزیابی عملکرد را تقویت کنند تا کارایی سیستم منابع انسانی افزایش یابد.

2. توصیه می شود برنامه های آموزشی شش ماهه مبتنی بر شایستگی های کلیدی دیجیتال برای کارکنان طراحی و اجرا شود تا مهارت های فناورانه آنان همسو با اهداف استراتژیک سازمان ارتقا یابد.

3. یافته ها نشان دادند که فرهنگ سازمانی نوآورانه نقش میانجی موثری در رابطه بین سیاست های HR و بهره وری دارد؛ بنابراین، تقویت این فرهنگ از طریق کارگاه های تیم سازی ضروری است.

4. با توجه به تاثیر ساختار سازمانی بر هم ترازی منابع انسانی، پیشنهاد می شود بازمهندسی فرآیندهای سازمانی با تمرکز بر حذف ناهماهنگی بین واحدها انجام گیرد.

5. به منظور افزایش شفافیت، پیاده سازی سیستم های هوشمند HR مبتنی بر داده (HR Analytics) پیشنهاد می شود تا تصمیم گیری ها داده محور و قابل سنجش شوند.

6. براساس نتایج مدل معادلات ساختاری، سیستم های پاداش عملکردی متناسب با شاخص های بهره وری باید بازطراحی شوند تا انگیزش درونی کارکنان تقویت گردد.

7. حمایت فعال مدیریت ارشد در اجرای سیاست های HR می تواند اثر مقاومت در برابر تغییر را تا 38% کاهش دهد؛ بنابراین، تشکیل کمیته اجرایی منابع انسانی در سطح راهبردی توصیه می شود.

8. طراحی نقشه شایستگی شغلی و اجرای برنامه های ارتقای مهارت، می تواند میزان رضایت شغلی را به صورت معناداری افزایش دهد (β=0.46, t=3.75).

9. ایجاد پلتفرم ارتباطات درون سازمانی برای تقویت جریان اطلاعات و کاهش تعارض های بین بخشی ضروری است.

10. یافته ها نشان دادند که پایش مستمر محیط بیرونی و تغییرات بازار کار در به روزرسانی سیاست های منابع انسانی نقش کلیدی دارد؛ بنابراین، پیشنهاد می شود واحد رصد استراتژیک منابع انسانی در سازمان ایجاد گردد.

11. استفاده از نرم افزار Smart PLS و مدل های ارزیابی ساختاری در بازبینی دوره ای چارچوب منابع انسانی می تواند دقت تصمیم گیری ها را افزایش دهد.

12. طراحی سیاست های منابع انسانی باید پیامدهای انسانی، اجتماعی و اقتصادی را به طور توامان در نظر گیرد تا توسعه پایدار سازمانی تضمین شود.

13. اجرای هر برنامه منابع انسانی باید با ارزیابی دوره ای (سه ماهه) همراه باشد تا امکان اصلاح مستمر بر اساس بازخوردهای واقعی فراهم گردد.

14. برای تعمیم مدل، پیشنهاد می شود پژوهش های آینده بر مقایسه سازمان های دولتی و خصوصی تمرکز داشته باشند.

15. ترکیب روش های کمی و کیفی (تحلیل محتوا) در ارزیابی اثربخشی سیاست های منابع انسانی توصیه می شود تا شناخت دقیق تری از روابط میان مولفه ها حاصل گردد.

محدودیت های تحقیق

این پژوهش با وجود ارائه مدل پارادایمی جامع، با چند محدودیت مواجه است. نخست، جامعه آماری تحقیق محدود به کارشناسان منابع انسانی سازمان های دولتی بود که ممکن است نمایانگر تمام سطوح و انواع سازمان ها نباشد و قابلیت تعمیم نتایج به بخش خصوصی یا سازمان های غیردولتی محدود باشد. دوم، روش نمونه گیری تصادفی ساده اگرچه از نظر آماری معتبر است، اما ممکن است برخی ویژگی های خاص گروه های تخصصی منابع انسانی نادیده گرفته شود. سوم، استفاده از ابزار Smart PLS و داده های خوداظهاری کارکنان، با وجود اعتبارسنجی آماری، نمی تواند تمامی عوامل پنهان و پیچیدگی های سازمانی را به طور کامل منعکس کند. نهایتا، ماهیت آمیخته تحقیق، هرچند جامع است، محدودیت هایی در کنترل کامل تاثیر متغیرهای محیطی و فردی ایجاد می کند.

پیشنهادات برای تحقیقات آتی و رفع محدودیت ها

برای تحقیقات آینده، توصیه می شود جامعه آماری گسترش یافته و شامل سازمان های خصوصی، غیردولتی و حتی بین المللی شود تا قابلیت تعمیم مدل افزایش یابد. همچنین، استفاده از روش های نمونه گیری هدفمند یا طبقه ای می تواند دقت نتایج را بهبود بخشد و ویژگی های گروه های خاص منابع انسانی بهتر لحاظ شود. به کارگیری روش های داده کاوی، تحلیل بلندمدت و ابزارهای تکمیلی سنجش عملکرد سازمانی می تواند محدودیت های داده های خوداظهاری را کاهش دهد و تصویر واقعی تری از اثرگذاری مولفه ها ارائه دهد. در نهایت، مطالعات آتی می توانند با تمرکز بر تعامل فناوری های نوین مانند هوش مصنوعی و ابزارهای دیجیتال با منابع انسانی، مدل های پیشرفته تر و عملیاتی تر برای توسعه و بهینه سازی عملکرد سازمان ها ارائه کنند.

منابع

1. AIHR. (2023). Human resources models: 5 frameworks for workforce effectiveness. https://www.aihr.com/blog/human-resources-models/

2. Aniyago, K., & Agiefour, P. (2011). Efficient utilization of human resources in Nigeria. Abuja, Nigeria: African Management Review.

3. Bosley, P. (2000). The 8-box model of human resource management. London, UK: Kogan Page.

4. Bridges, M. (2023). Top 10 organizational design frameworks used by consultants. Medium. https://mark-bridges.medium.com/top-10-organizational-design-frameworks-used-by-consultants-25f320b63911

5. CIPD. (2024). Organisation design factsheet. https://www.cipd.org/en/knowledge/factsheets/organisational-development-design-factsheet/

6. Deloitte. (2022). Guiding questions for the organization design framework. https://action.deloitte.com/insight/1313/guiding-questions-for-the-organization-design-framework

7. Deloitte. (2022). Guiding questions for the organization design framework. https://action.deloitte.com/insight/1313/guiding-questions-for-the-organization-design-framework

8. DHR Global. (2024). How organizational design shapes business outcomes. https://www.dhrglobal.com/insights/how-organizational-design-shapes-business-outcomes/

9. Galbraith, J. R. (2024). The STAR Model™. https://jaygalbraith.com/wp-content/uploads/2024/03/StarModel.pdf

10. Ganuthula, V. R. (2024). Agency-driven labor theory: A framework for understanding human work in the AI age. arXiv. https://arxiv.org/abs/2501.01448

11. Hacking HR Lab. (2024). Effective approaches to organizational design in HR. https://hackinghrlab.io/blogs/organizational-design-in-hr/

12. Harbison, F. H. (1973). Human resources as the wealth of nations. New York, NY: Oxford University Press.

13. Human Resources. (2009). Human resource development for organizational productivity. London, UK: Academic Press.

14. Human Resources. (2012). The importance of human resources in organizations. Chicago, IL: Business Insights Publishing.

15. Josh Bersin. (2010). A new talent management framework. https://joshbersin.com/2010/05/a-new-talent-management-framework/

16. Laloux, F. (2014). Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Nelson Parker.

17. Mom, T. J. M., & Van Veldhoven, M. (2019). A multilevel integrated framework of firm HR practices and organizational outcomes. Journal of Management Studies, 56(2), 314-340. https://doi.org/10.1111/joms.12418

18. Okoye, C., & Okoye, I. (2013). Challenges in human resource management: Motivation and workforce retention. Lagos, Nigeria: HRM Publications.

19. Pawar, K., & Richardson, J. (1997). Human resource value chain: Linking HR activities to organizational outcomes. Human Resource Management Journal, 7(2), 5–20. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.1997.tb00235.x

20. Pemick, R., & Pernick, R. (2009). An integrated approach to human resources management. GAO Report. https://www.gao.gov/assets/115196.pdf

21. Schuler, R. S. (1993). An integrative framework of strategic international human resource management. International Journal of Human Resource Management, 4(3), 539-564. https://doi.org/10.1080/095851993000000411

22. Smith, A. (1776). The wealth of nations: Human capital and education. London, UK: Methuen & Co.

23. Susan, J. (2012). Human resource management: Strategic approaches and practices. New York, NY: Global HR Press.

24. Vulpen, E. (2023). Organizational design: A complete guide. AIHR. https://www.aihr.com/blog/organizational-design/

25. Wiyono, D., Dewi, D. A., Ambiapuri, E., Parwitasari, N. A., & Hambali, D. S. (2025). Strategic ESG-driven human resource practices: Transforming employee management for sustainable organizational growth. arXiv. https://arxiv.org/abs/2505.08201

26. Zanjani, A. (1401/2022). Harvard framework for human resource management. Tehran, Iran: Industrial Management Press.