بررسی عملکرد مدیریت و رهبری در سازمان های فرانوگرا (پست مدرنیسم)

رهبری به عنوان خالق تغییر و مدیریت به عنوان هدایتگر تغییر ، دو نقش بسیار مهم و راهبردی را در اداره سازمان های فرانوگرا ایفا می کنند. عملکرد سیستم های انطباقی در سازمان های فرانوگرا بشدت متاثر از عملکرد رهبران و مدیران آن بوده و عملکرد این دو نقش در 3 حوزه سازگار –ناسازگار و خنثی ، بطور مستمر در جریان می باشد . با مطالعه بروی ویژگی های سازمان های فرانوگرا (پست مدرنیسم) که دارای رویکردی تفسیری بوده و مقایسه آن با سازمان های سیستمی و اقتضایی (مدرن ) به تبیین مولفه های نقش عملکردی مدیریت و رهبری ( متقابل شخصی –ارتباطات و تصمیم گیری ) در حوزه های هم افزایی (سازگار) – تزاحم (ناسازگار) و مستقل (خنثی) پرداخته شده است .در حوزه های سازگار 2 مورد ، ناسازگار 2 مورد و خنثی یک مورد ، تعامل دو سویه بین عملکرد مدیر فرانوگرا و رهبر فرانوگرا در سازمان های پست مدرنیسم مشاهده گردید. ایفای نقش صرفا نظارت عالیه و نهایتا مشاوره و اجتناب از اقدامات اجرایی برای رهبران فرانوگرا در حوزه های ناسازگار و تبعیت حداکثری از نقطه نظرات مدیران فرانوگرا ، به کاهش تزاحم و تعارض نقش های ارتباطی و عملکردی آن ها کمک بسیار موثری می نماید.

 جدول تعارض نقش

مدیر در حوزه نوآوری همانند رهبری در حوزه های توانمند سازی و داستان سرایی از ابتکار و خلاقیت خود بهره می جوید و خود را محصور به قالب های برنامه ریزی و تبعیت از پیش فرض های علمی نمی داند. رهبری در یک سازمان فرانوگرا با استفاده از توانمند سازی کارکنان ، موجب رشد خلاقیت و ابتکار عمل ناشی از خودباوری در آن ها می گردد. همچنین رهبر یک سازمان پست مدرن با استفاده از مهارت داستان سرایی و روایت پدیده ها ، که خود به خلاقیت و هوش بالایی نیاز دارد می تواند علاوه بر ایجاد محرک های انگیزشی ، باعث تمرین خلاقیت و نوآوری ذهنی در بین کارکنان سازمان گردد. در اینجا رهبری و مدیریت بطور جداگانه تلاش می کنند تا خلاقیت و نوآوری را در بین کارکنان بوجود آورده و آن را به عنوان یک استعداد بالقوه به فعلیت درآورده و شکوفا کنند . بدیهی است در این حوزه هیچ تعارض نقش و عملکردی بین مدیریت و رهبری وجود نداشته و حتی در صورت عدم همسویی رفتار مدیریت و رهبری در پرورش خلاقیت کارکنان ، باز تزاحم و یا تعارضی در آثار عملکردی آن ها پدید نمی آید . یک مدیر در حوزه سازماندهی فعال همانند یک رهبر در زمینه تیم سازی و نگرش یکسان به جنسیت کارکنان سازمان رفتار می کند و از سلسله مراتب و ساختار صلب استفاده نمی کند، بلکه براساس مهارت های فردی و تخصصی افراد و ضرورت غنی سازی کانال های ارتباطی و اطلاعاتی درون سازمانی ، اهتمام اصلی بروی بهترین تقسیم کار مرتبط با هدف و چشم انداز فراروی سازمان متمرکز خواهد بود. این تقسیم کار فارغ از نگاه جنسیتی به کارکنان صورت گرفته و صرفا با تاکید بر مهارت های فردی و دانش سازمانی و کانال های ارتباطی و اطلاعاتی رسمی و غیر رسمی سازمان صورت می پذیرد. بدیهی است که در صورت دخالت رهبری در سازماندهی و تقسیم کار ، ممکن است برداشت های مختلف مدیریت و رهبری از مهارت های کارکنان و تفاوت در ارزیابی توانایی آن ها ، تزاحم و ناسازگاری در حوزه عملکرد ، پدید آید . از آنجاکه نقش رهبر در سازمان های پست مدرن ، فرا اجرایی و بیشتر هدایتگرانه و محرکانه تر است ، بهتر است به منظور اجتناب از بروز تعارض در این حوزه ، رهبر به عنوان صرفا ناظر ، ایفای نقش کرده و در کنار مدیر ، به عنوان مشاور قرار گیرد . در حوزه ترغیب که نقطه مقابل اصل فرماندهی می باشد یک مدیر با نگاه ویژه به پررنگ بودن فرهیختگی کارکنان و روحیه بالای مشارکتی آن ها ، و همچنین اصل قابلیت اعتماد به کارکنان ، آن ها را به جای تبعیت از فرماندهی واحد ، در معادله دانش – قدرت سهیم کرده و در راستای اهداف سازمانی به حرکت در آورد . بدیهی است که در چنین شرایطی ، رهبری نیز به جای قرار گرفتن در راس قدرت ، در نقش یک خادم برای چنین کارکنانی ظاهر می شود. در این حوزه یک رهبر خادم و خدمتگزار ، اساسا نمی تواند مانعی برای حرکت جمعی کارکنان در یک سازمان فرانوگرا به شمار آید ، چرا که با حذف فرماندهی مستقیم ، معادله قدرتی در کار نخواهد بود تا تعارضی شکل بگیرد . مدیر در بحث هم آفرینی ، که در تقابل با نقش هماهنگی در وظایف مدیر نوگرا مطرح می شود یک هماهنگی منجر به هم افزایی را در بین کارکنان سازمان نهادینه می کند که این نوع از هماهنگی و انسجام را میتوان مترادف شبکه سازی در حوزه فعالیت های رهبری دانست . در بحث هم آفرینی ، افراد با درگیر شدن در کانال های ارتباطی به لحاظ ذهنی (و یا حتی عاطفی) وارد فرآیند حل مسائل سازمانی می شوند . در این حوزه از وظایف یک مدیر پست مدرن ، مرزهای سازمانی جای خود را به ارتباطات غیر رسمی کارکنان و برقراری جریان اطلاعاتی با محیط برون سازمانی داده و پرسنل را وادار به ورود به گروه های کاری کوچک سازمانی نموده و آن ها را در پروسه حل مسائل سازمانی سهیم می کند . بدیهی است که یک رهبر موثر با ایجاد شبکه ارتباطی می تواند به شکل گیری این هم آفرینی کمک موثری نماید . در این جا یک رهبر با ورود به شبکه سازی و تعریف کانال های ارتباطی و اطلاعاتی می تواند بصورت بالقوه با مدیر ، تعارض نقش پیدا کرده و جریان اطلاعاتی را ناهمسو با خواسته مدیر ، مستقر سازد و این امر می تواند موجب تزاحم و ناسازگاری در حوزه های عملکردی رهبری و مدیریت گردد . به منظور جلوگیری از بروز چنین حالتی پیشنهاد می شود رهبر فرانوگرا بدلیل نظارت عالیه بر زیر سیستم های سازمان فرانوگرا ، در نقش اجرایی ظاهر نشده و در کنار مدیر فرانوگرا به نقش بررسی و مشاوره پرداخته و نظریات اصلاحی خود را صرفا منعکس نماید . و بالاخره خودکنترلی که فراتر از بحث قدرت و کنترل در حوزه مدیریت فرامدرن می باشد ، همزادی برای بصیرت در حوزه رفتار دارای بصیرت رهبری بشمار می رود. در یک سازمان فرانوگرا که محوریت ، هم سویی ارزش ها و تعلقات مشترک کارکنان با اهداف سازمان می باشد ، انتظار می رود که یک مکانیزم خود کنترلی قوی و دارای بازخورد مستمر وجود داشته و مسائل انضباطی به حداقل میزان خود کاهش پیدا کند. دراین حوزه ، بصیرت رهبری بصورت کاملا مستقل از مکانیسم خود کنترلی مدیریت عمل کرده و در مسیری کاملا مجزا و بدون هیچ هم افزایی و یا تعارضی به ایفای نقش خود می پردازد.