ما چطور کار می کنیم؟
پیتر دراکر حاصل مدیریت را درست انجام دادن کار و نتیجه رهبری را انجام کار درست می داند و به همین ترتیب درست انجام دادن کار را به کارایی و انجام کار درست را به اثربخشی تعبیر می کند و البته بدیهی است که در یک سازمان پویا و استراتژی محور ابتدا کارهای درست با متر و معیار استراتژی تعیین و انتخاب می شوند و سپس با دقت و همیاری انجام می شوند.
زمان هایی پیش می آید که پرسنل سازمان شروع به متهم کردن همکاران خود در دیگر واحدها به کار نکردن و بی تاثیر بودن در روند حرکتی سازمان می کنند و به عبارت ساده حیات و بقای سازمان را در گرو فعالیت خود می دانند. یا عکس این حالت که در آن پرسنل و بعضا مدیران این سوال را از خود می پرسند که آیا این کاری که انجام می دهیم درست است و نتیجه مثبتی در پیشبرد سازمان دارد یا نه؟!
بی شک بروز چنین فضایی در سازمان نشانی بارز از عدم هماهنگی و تطابق بین کار کارکنان و استراتژی سازمان است چراکه همه مدیران و کارکنان به زعم خود هم کارشان را درست انجام می دهند و هم کارهای درست را انجام می دهند اما در عمل و نتیجه این تلاش و کوشش منجر به پیشرفت و دستیابی به هدف غایی سازمان یعنی سودآوری نمی شود. در چنین شرایطی که برآیند حرکت و اقدام همه افراد و واحدهای سازمانی منجر به سود نمی شود پیش از اینکه در خصوص انجام کار دست و درست انجام دادن کار توسط مدیران و کارکنان نتیجه گیری کنیم لازم است تا دو احتمال اساسی را بررسی کنیم.
نخست اینکه احتمالا استراتژی های مناسبی برای سازمان انتخاب نشده که در این صورت لازم است تا بازنگری سریع و عاجل در لایه های مختلف برنامه استراتژیک سازمان انجام شود و دیگر اینکه استراتژی سازمان به درستی برای اعضا سازمان تبیین و تفسیر نشده است و همه اعضا درک مشترک و یکسانی از استراتژی سازمان ندارند و به همین دلیل هم راستا و همراه با این استراتژی حرکت نمی کنند.
یکی از ویژگی های اساسی یک استراتژی جامع و فراگیر رویکرد از بالا به پایین آن است به گونه ای که جهت گیری اساسی استراتژی مبتنی بر سودآوری سازمان و ایجاد حرکت و پویایی در همه واحدهای سازمانی باشد. اولین دستاورد منفی تدوین استراتژی در لایه های پایین جهت دهی و سلیقه محور شدن یا افتادن در ورطه نگاه تخصصی است و در صورت بروز چنین شرایطی طبیعتا سازمان و کارکنان آن در تعریف کار درست دچار چندگانگی خواهند شد. شرایطی هم هست که در آن، سازمان استراتژی مشخصی برای خود تدوین کرده است ولی در تبیین و تفسیر و توجیه آن درست عمل نکرده است و درنتیجه برداشت های سلیقه ای و شخصی جای تفسیر واحد و روشن از استراتژی را خواهند گرفت و به همین دلیل مدیران کار خود را درست تر و نزدیک تر به استراتژی می دانند.
در سازمان هایی که سلسله مراتب استراتژی ها از استراتژی کلان تا استراتژی های خرد و حوزه ای به درستی و همگن تبیین و تثبیت شده اند همه واحدها و نفرات سازمان از نقش خود در چارچوب استراتژی های کلان و خرد آگاهی دارند لذا هم کار را درست انجام می دهند و هم کار درست را انجام می دهند.