سقوط کداک به خاطر فناوری نبود
یک نسل پیش، "لحظه کداک" به معنای لحظاتی بود که ارزش ذخیره شدن و دوباره دیدن را داشت. امروزه، این اصطلاح به طور فزاینده ای به عنوان یک اشتباه شرکتی عمل می کند که به مدیران درباره نیاز به آگاهی و واکنش در زمانی که تحولات مخرب به بازار آنها وارد میشود هشدار می دهد. متاسفانه، با گذشت زمان ظرایف آنچه که واقعا برای ایستمن کداک رخ داده است، فراموش شده و مدیران اجرایی را به نتیجه گیری اشتباه از مبارزات آن سوق می دهد.
با توجه به اینکه تجارت اصلی کداک فروش فیلم بود، سخت نیست که بفهمیم چرا چند دهه گذشته برای آنها چالش برانگیز بوده است. دوربین ها دیجیتالی شدند و سپس دوربین ها در تلفن های همراه ترکیب شدند.
مردم از چاپ تصاویر، به اشتراک گذاری آنلاین آنها روی آوردند.
مطمئنا، مردم کتاب های عکس نوستالژیک و کارت های تعطیلات را چاپ می کنند، اما این حجم در مقایسه با دوران اوج کداک کمرنگ است. این شرکت در سال 2012 درخواست حمایت از ورشکستگی داد، از مشاغل قدیمی خارج شد و اختراعات خود را فروخت و به عنوان یک شرکت بسیار کوچکتر در سال 2013 ظاهر شود. شرکتی که زمانی که یکی از قدرتمندترین شرکت های جهان بود، امروز دارای ارزش بازار کمتر از 1 میلیارد دلار است.
چرا این اتفاق افتاد؟
یک توضیح آسان برای این امر، نزدیک بینی است. کداک به قدری از موفقیت خود نابینا شده بود که ظهور فناوری های دیجیتال را کاملا نادیده گرفت. اما این توضیح با واقعیت همخوانی ندارد.
به هر حال، اولین نمونه اولیه یک دوربین دیجیتال در سال 1975 توسط استیو ساسون، مهندس شاغل در کداک ساخته شد!!. این دوربین به بزرگی یک توستر بود، 20 ثانیه طول می کشید تا عکس بگیرد، عکس گرفته شده کیفیت پایینی داشت و برای مشاهده آن به اتصالات پیچیده ای میان دوربین وتلویزیون نیاز بود، اما به وضوح پتانسیل یک تکنولوژی مخرب عظیم را به نمایش می گذاشت.
بینش
هیچ استراتژی ایستا نیست.
تشخیص فرصت یا خطر و انجام کاری برای استفاده یا حل آن، مواردی بسیار متفاوت هستند. بنابراین، توضیح دیگر این است که کداک این فناوری را اختراع کرد اما روی آن سرمایه گذاری نکرد.
خود مهندس ساسون به نیویورک تایمز گفت که پاسخ مدیریت به دوربین دیجیتال او "خیلی زیبا است - اما به کسی در مورد آن چیزی نگویید. خوبه ولی کاملا دقیق نیست" بود. در واقع، کداک میلیاردها دلار برای توسعه طیف وسیعی از دوربین های دیجیتال سرمایه گذاری کرد.
انجام و تلاش برای یک کار و انجام کار درست نیز بسیار متفاوت هستند.
توضیح بعدی این است که کداک سرمایه گذاری خود را در دوربین های دیجیتال بد مدیریت کرد و با تلاش برای برابر کردن عملکرد دوربین های دیجیتال با عملکرد فیلم های سنتی ،به جای پذیرش سادگی دوربین های دیجیتال، اصول بازار را نادیده گرفت. این انتقاد در تکرارهای اولیه ایجاد دوربین های دیجیتال کداک (مثلا DCS-100 با قیمت 20000 دلار!!!) وارد است، اما کداک در نهایت سادگی را پذیرفت و با فناوری هایی که انتقال تصاویر از دوربین ها به رایانه ها را آسان می کرد، جایگاه قدرتمندی در بازار به دست آورد.
بحث بعدی این است که همه آنچه گفته شد جای بحث دارد چرا که اختلال واقعی زمانی رخ داد که دوربین ها با تلفن های همراه ادغام شدند و مردم از چاپ تصاویر به پست کردن آنها در رسانه های اجتماعی و برنامه های تلفن همراه روی آوردند. و کداک توجهی به این موضوع و روند نداشت.
قبل از اینکه مارک زاکربرگ خطی از کد فیس بوک را بنویسد، کداک خریدی دقیق انجام داد و در سال 2001 یک سایت به اشتراک گذاری عکس به نام Ofoto را خریداری کرد. این حرکت خیلی نزدیک به پذیرش حقایق بازار بود. تصور کنید که کداک واقعا از شعار تاریخی خود یعنی «به اشتراک گذاشتن خاطرات، به اشتراک گذاشتن زندگی» استقبال کرده بود. شاید می توانست Ofoto را به عنوان Kodak Moments به جای EasyShare Gallery تغییر نام دهد و آن را پیشگام دسته جدیدی به نام شبکه زندگی کند که در آن مردم می توانستند تصاویر، به روز رسانی های شخصی و پیوندهایی به اخبار و اطلاعات را به اشتراک بگذارند. شاید در سال 2010 یک مهندس جوان از گوگل به نام کوین سیستروم را برای ایجاد نسخه موبایلی از سایت جذب می کرد.
در زندگی واقعی، متاسفانه، کداک به این صورت از Ofoto استفاده کرد که بتواند افراد بیشتری را به چاپ تصاویر دیجیتال وادار کند. و این بی توجهی به روند خواسته های مشتریان موجب شد تا در آوریل 2012 کداک این سایت را به عنوان بخشی از طرح ورشکستگی خود به مبلغ کمتر از 25 میلیون دلار به Shutterfly بفروشد. در همان ماه فیسبوک برای تصاحب اینستاگرام یک میلیارد دلار خرج کرد.
راه های دیگری نیز وجود داشت که کداک می توانست از اختلال دیجیتالی در صنعت، کسب وکار اصلی خود سود ببرد. فوجی فیلم را در نظر بگیرید. همانطور که ریتا گونتر مک گراث در کتاب خود به نام پایان مزیت رقابتی توضیح می دهد، در دهه 1980 فوجی در کسب و کار فیلم در مقام دوم و دور از کداک بود. در حالی که کداک راکد بود و در نهایت دچار رکود شد، فوجی به طور تهاجمی فرصت های جدیدی را کشف کرد و محصولاتی را در مجاورت تجارت فیلم خود مانند اپتیک های نوار مغناطیسی و نوار ویدئویی، و انشعاب به دستگاه های کپی و اتوماسیون اداری، به ویژه از طریق سرمایه گذاری مشترک با زیراکس ایجاد کرد. امروزه این شرکت درآمد سالانه بیش از 20 میلیارد دلار دارد، در بخش مراقبت های بهداشتی و عملیات الکترونیکی رقابت می کند و درآمد قابل توجهی را از راه حل های ارائه شده، به دست می آورد.
درس های مرتبط با کداک ظریف هستند. شرکت ها اغلب نیروهای مخرب تکنولوژی موجود که بر صنعت آنها تاثیر می گذارد را می بینند.
آنها اغلب منابع کافی را برای مشارکت در بازارهای نوظهور تخصیص میدهند.
شکست آنها معمولا ناتوانی در پذیرش حقیقی مدل های کسب وکار جدید است که تغییرات مخرب آن ها را طلب کرده و ایجاد می کنند.
کداک یک دوربین دیجیتال ساخت، روی این فناوری سرمایه گذاری کرد و حتی فهمید که عکس ها به صورت آنلاین به اشتراک گذاشته می شوند. جایی که آن ها شکست خوردند درک این موضوع بود که اشتراک گذاری عکس آنلاین یک تجارت جدید است، نه فقط راهی برای گسترش تجارت چاپ فیزیکی عکس.
بنابراین، اگر شرکت شما شروع به صحبت در مورد تحول دیجیتالی کرده است، مطمئن شوید که سه سوال مهم را پاسخ داده باشید:
- امروز در چه کسب و کاری هستیم؟
- به این سوال با ردیف کردن فناوری ها، محصولات یا دسته بندی ها پاسخ ندهید. در عوض، مشکلی را که برای مشتریان حل می کنید، یا به قول ما «کاری که برای آنها انجام می دهید» تعریف کنید. برای کداک، این تفاوت بین قاب بندی خود به عنوان یک شرکت فیلم شیمیایی در مقابل یک شرکت تصویربرداری در مقابل یک شرکت اشتراک لحظه ای خاطرات به عنوان عکس بود.
- این اختلال (تغییر ناگهانی در صنعت) چه فرصت های جدیدی را ایجاد می کند؟
- همکار ما کلارک گیلبرت بیش از یک دهه پیش یک برداشت اشتباه بزرگ از اختلال (تغیرات در صنعت) را توصیف کرد. این تغییرات به عنوان تهدید درک می شودن، اختلال در واقع یک فرصت رشد بزرگ است. اختلال همیشه باعث رشد بازارها می شود، اما همیشه مدل های کسب و کار را نیز متحول می کند. تحقیقات گیلبرت نشان داد که چگونه مدیرانی که اختلال در تکنولوژی را به عنوان تهدید درک می کنند، در پاسخ سخت و بی انعطاف هستند. اما آنهایی که فرصت ها را می بینند و درک می کنند، به دنبال گسترش کسب و کار بر اساس فرصت هستند.
- برای تحقق این فرصت ها به چه قابلیت هایی نیاز داریم؟
- نکته مهم دیگر این است که مدیران فعلی در بهترین موقعیت برای استفاده از فرصت های مخرب هستند. شرکت آن ها قابلیت های زیادی دارد که دیگران برای تکرار آن رقابت می کنند. قابلیت هایی ماننددسترسی به بازارها، فناوری ها و سود کافی. البته، این قابلیت ها محدودیت هایی را نیز بر مدیران تحمیل می کند و تقریبا همیشه برای رقابت در بازارهای جدید و با روش های جدید کافی نیستند. به همین دلیل باید با فروتنی متناسب و لازم، به فرصت های رشد جدید نزدیک شد.
کداک همچنان یک داستان غم انگیز باخت است. این شرکت استعداد، پول و حتی آینده نگری برای انتقال به شیوه جدید کار را داشت. اما در عوض، قربانی پس لرزه های یک تغییر مخرب شد.
درس های درست را دقیق و کامل بیاموزید تا بتوانید به سرنوشت کداک مبتلا نشوید.