نکاتی پیرامون ایجاد محیط کاری دلنشین و رضایت بخش برای کارکنان

در حقیقت بسیاری از اصطلاحات رایج و تخصصی حوزه منابع انسانی برای بسیاری از افراد و کارکنان سازمان ها گیج کننده بوده و اساسا آنان را سردرگم می نماید. اصطلاحاتی نظیر OKRها ( Objective and Key Results ) و یا PIPها (Performance Improvement Plan ) و غیره. بنابراین چه بهتر که مانند سایر آدم های معمولی تنها و تنها از طریق صحبت کردن و برقراری تعاملات عادی بتوانیم کسب و کارهایمان را اداره نماییم چرا که همین سادگی ایجاد شده در امور می باشد که خود می تواند منجر به انجام کارهای به مراتب بیشتر و مفیدتر آینده نیز گردد.

اصولا بسیاری از شرکت ها و یا بنگاه های اقتصادی، فعالیت خود را بر اساس مجموعه ای از سیاست ها و یا دستورالعمل ها تنظیم می نمایند. سیاست هایی از قبیل روزهای مرخصی اجباری، دستورالعمل های مرتبط با سفر و یا ماموریت کارکنان، ساعات کاری استاندارد، اهداف و چشم اندازهای سالیانه. لذا از دیدگاه بسیاری از صاحبنظران با تجربه در این عرصه خاص، به نظر می رسد که به هر میزان عنصر کنترل گری کمرنگ تر و در ازای آن عنصر حیاتی اعتماد متقابل پررنگ تر باشد در نهایت می توان چنین استنباط نمود که آن سازمان و یا نهاد مربوطه در خصوص ارتباط با حوزه حساس سرمایه انسانی خویش به مراتب بهتر و موفق تر عمل نموده است.

نمونه ای از پیشنهادات مبتنی بر تجربه در محیط های کاری پویا و کارآمد:

خانم پتی مک کورد ( Patty McCord )، که به مدت حدود پانزده سال به عنوان مدیر ارشد استعدادیابی در کمپانی نتفلیکس خدمت کرده و در ایجاد بخش فرهنگی و ارتباطات سازمانی آن شرکت بزرگ، نقشی پررنگ را نیز بر عهده داشته است به ذکر نکاتی پیرامون تجارب اندوخته شده خود در طی سالیان متعدد می پردازد.

وی در طول بیانات خود به طور کلی یادآور می شود که همواره علاقه مند بوده است تا به عنوان یک مدیر منابع انسانی موفق، تعاملات متعدد خود با سایر کارکنان را به زبان مدیریت برقرار نماید. اما وی در سرانجام کار خود به این نکته مهم پی برده است که با وجود انواع و اقسام شیوه ها که معمولا در فضای کسب و کارها از آنها به مثابه " آن بهترین شیوه عمل"، یاد می گردد و با توجه به این نکته که ما اساسا قادر به اندازه گیری بسیاری از معیارهای مربوطه نمی باشیم، در عمل صحبت نمودن از آن بهترین شیوه عمل آن هم با توجه به دنیایی که دائما در حال تغییر و تحول و تکامل می باشد، می تواند کاری بس بیهوده و در عین حال غیر پویا بنماید. اما با تمام این اوصاف، کارشناس مربوطه در ادامه بحث خود به ذکر نکاتی مهم و در عین حال کاربردی پیرامون سازگاری هر چه بیشتر سرمایه انسانی ذینفع با محیط کاری کسب و کار مطلوب خود می پردازد:

نکته اول: ما در محیط های کاری سازمانی انواع لایه ها، فرآیندها و دستورالعمل ها را ایجاد نموده ایم تا از طریق آنها بتوانیم به اصطلاح کارمندان را در سر جای خودشان حفظ کنیم. اما در حقیقت سیستم هایی را ایجاد کرده ایم که با افراد مذبور به مانند بچه ها رفتار می شود حال آن که آنان کارمندان بزرگسال و کاملا رشد یافته ما می باشند. طبعا آنان نیز مانند سایر افراد جامعه عهده دار تعهدات متعددی می باشند به عنوان مثال بایستی اجاره خانه خود را پرداخت نمایند، اما با این حال عضوی از جامعه ای نیز می باشند که قصد دارند تا تغییری در آن ایجاد نمایند. بنابراین اگر اساسا با این فرض اصولی شروع نماییم که همگی برای انجام یک هدف والا و در عین حال مشخص به سر کارمان می آییم و انجام وظیفه می نماییم، آنگاه طبیعتا از حصول نتایج مثبت بعدی نیز شگفت زده و متعجب خواهیم شد.

نکته دوم: وظیفه مدیریت در حقیقت کنترل کردن افراد نیست بلکه ایجاد، ساختن و هدایت تیم های کاری است. اساسا زمانی که مدیران سازمانی تیم های مشارکتی و همکاری عالی را ایجاد می نمایند می توان اذعان داشت که آنان اهداف کاری خود را فوق العاده پیش می برند و لذا مشتریان نیز به دنبال آن تحول واقعا خوشحال خواهند بود. پس اساسا این قبیل اصول و یا معیارها نکاتی هستند که همیشه و در هر شرایطی مهم می باشند. نه معیارهایی سطحی از این قبیل که آیا به موقع سر کار خود حاضر می شوید؟ یا آیا مرخصی گرفته اید؟ آیا از قوانین جاری پیروی می کنید؟ و یا آیا برای انجام کاری خاص اجازه خواسته اید؟

نکته سوم: اصولا کارکنان قصد دارند کاری را انجام دهند که معنا و مفهومی را منعکس می نماید و لذا به همین خاطر باید بعد از انجام آن وظیفه نیز آزاد باشند تا به سراغ وظیفه مهم دیگری بروند. لذا انواع مختلف وظایف و یا حرفه ها نیز به مانند سفرهای متنوعی می باشند که اساسا هیچ کس دلش نمی خواهد تا مدتی نزدیک به شصت سال را دائما در انجام یک کار و یا وظیفه تکراری محوله صرف نماید. بنابراین ایده نگه داشتن افراد و کارکنان صرفا به خاطر نگه داشتن خود آنها به هر دو طرف یعنی هم خود کارکنان و هم کسب و کار مربوطه آسیب می رساند. به جای این مسئله چه بهتر می شد اگر شرکت هایی را با فرهنگ کاری ماندگار و پایدار ایجاد می کردیم تا هر کسی که احیانا آنجا را ترک می نمود نه تنها خود به عنوان یک سفیر محصولات بلکه به عنوان سفیر شخصیت و فرهنگ سازمانی متبوع خویش نیز عمل می نمود. و لذا زمانی که این چنین فرهنگی مبتنی بر شخصیت کاری را در سرتاسر فضای کسب و کارهایمان گسترش دهیم به تدریج شاهد اثرات مثبت آن در سایر انواع مشاغل سازمانی خود نیز خواهیم بود.

نکته چهارم: همه افراد و کارکنان حاضر در یک شرکت می بایست نوع کسب و کار خود را درک نمایند. بنابراین با فرض این مسئله که ما دارای کارکنان بزرگسال و در عین حال با استعدادی می باشیم، مهمترین نکته ای که باید به افراد آموزش داده شود این است که اساسا کسب و کار ما چگونه کار می کند و یا به بیان دیگر مدل کسب و کار ما چیست. ضمن این که اگر به شرکت ها و یا سازمان هایی که خیلی سریع پیشرفت کرده و یا رشد می نمایند نیز توجه نماییم متوجه می شویم که آنان حقیقتا نوآور و خلاق بوده و اصولا کارهای بزرگ را به چابکی و با سرعتی مطلوب به انجام می رسانند و دقیقا به همین خاطر است که اکثر آنان نیز اهل همکاری می باشند. لذا بهترین کاری که افراد مستقر در یک سازمان می توانند انجام دهند این است که دائما به یکدیگر یادآور شده که اصولا چه کاری را انجام می دهند و این که چه چیز و یا هدفی برای آنان به صورت گروهی مهم می باشد و این که اصولا در طول این فرایند مهم چگونه می توانند تا نسبت به یکدیگر نیز رفتار متقابل بهتری را داشته باشند تا بدین وسیله همگی بتوانند در مسیری درست و در جهت رسیدن به یک هدف مشترک و با ارزش تلاش و فعالیت نموده و همچنین از اثربخشی بیشتری نیز برخوردار باشند.

نکته پنجم: همه کارکنان باید توانایی پذیرش حقیقت را در محیط شرکت داشته باشند. به چه علتی اکثریت کارکنان ابراز می دارند که ارائه بازخورد ( Feedback)، بسیار دشوار می باشد. دلیل آن ساده است چرا که اساسا تمرین و یا تلاشی در این خصوص صورت نگرفته است. بیاییم بررسی عملکرد سالیانه کسب و کاری را در نظر بگیریم. به این فکر کنیم که در تمام طول زندگی خود چه کاری را به نحوی حرفه ای و فوق العاده آن هم فقط یک بار در سال انجام داده ایم. لذا اساسا و تا جایی که ما خود متوجه می شویم انسان ها می توانند هر چیزی را البته به شرط درست بودنش بشنوند و در واقع گوش فرا دهند. پس با این حال بهتر است تا کمی در مورد معنای عمیق مفهوم بازخورد تجدید نظر نماییم و در واقع آن را به عنوان گفتن حقیقتی مهم و صادقانه برای کارکنان خود چه در مورد آن چه که درست انجام می دهند و چه در مورد آن چه که به اشتباه آن را به انجام می رسانند در نظر بگیریم. به این شکل که مثلا به یکدیگر بگوییم آیا کار خوب و یا درستی را که الان انجام داده ای دقیقا همان شیوه عملی است که در موردش صحبت کرده ایم، پس می توان آن را دوباره و یا چند باره نیز در طول یک زمان کاری فرضی انجام داد.

نکته ششم: باید بدانیم که شرکت مفروض ما باید همواره به ارزش های اعلام شده اش جامه عمل بپوشاند. چند وقت پیش در هنگام صحبت با مدیر عامل یک شرکت بزرگ، احساس کردم که او به دلیل مشکلات شرکت و یا انجام نشدن به موقع کارها احساس بی نظمی می نماید. ضمن این که خود وی نیز در هیچ جلسه ای به موقع حاضر نمی شود. و لذا اگر حقیقتا عضوی از یک تیم رهبری هستید، مهم ترین کاری که می توانید برای حفظ ارزشهایتان انجام دهید این است که اصولا آنها را زندگی کنید. چرا که اساسا کارکنان شما نمی توانند مشابه چیزی باشند که آن را هرگز ندیده اند. به عنوان مثال در مورد مسئله تساوی حقوق زنان و مردان در داخل محیط یک سازمان، ما بارها بلند گفته ایم که بله " ما در این شرکت در جهت برقراری مساوات تمام تلاش خود را می کنیم "، و سپس با افتخار تمام اعلام می نماییم که در حدود 30 درصد از ظرفیت تیم اجرایی شرکت ما را زنان تشکیل می دهند در حالی که آن 30 درصد اعلامی، همچنان به عنوان یک نابرابری و عدم تساوی حقوقی به حساب می آید.

نکته هفتم: باید توجه داشت که بسیاری از ایده های به اصطلاح استارتاپی، بی منطق و اجرا نشدنی هستند. هر چند که ما خود زمان زیادی را به گفتگو با استارتاپ ها تخصیص می دهیم ولی در عین حال دوستان زیادی را نیز داریم که در شرکت های بزرگ تر و جا افتاده تر فعالیت می نمایند. خوب علت این که می گوییم اکثر ایده های استارتاپی غیر منطقی هستند را بر چه اساس می توانید حدس بزنید؟ واقعیت این است که اساسا اگر بسیاری از این ایده ها به اندازه کافی منطقی می بودند مسلما شخص دیگری پیش از این، آنها را به سرانجام می رسانید.

نکته هشتم: اصولا هر شرکتی می بایستی که برای تغییر و تحولات بسیار هیجان زده و مشتاق باشد. لذا اگر زمانی احساس نمودید که به حسی نوستالژی از این قبیل فکر می کنید که "یادت هست قبلا چطور بود"، باید بلافاصله سعی نمایید تا با تغییر طرز تفکر خود و نگاه متفاوت از دریچه ای دیگر با خود بگویید "باید به این فکر کنیم که قرار است در آینده چگونه باشیم". حال به عنوان یک نمونه از مدیریت تغییر به معنای عبارت فوق توجه نماییم: اگر یک شرکت رویایی داشتم به سرعت وارد می شدم و می گفتم که همه چیز تغییر کرده و بسیاری از دستاوردها از میان رفته است. چرا که ما داشتیم با تمام سرعت خود به سمت راست می دویدیم و حال آن که در حال حاضر و ناگزیر از تغییر باید به سمت چپ بپیچیم. در این حال کارکنان همگی تایید نموده و می گفتند بله دنیای بیرون به طور مداوم در حال تغییر و بسیار هیجان انگیز می باشد. بنابراین هر چه بیشتر آن تغییر مهتوم را بپذیریم و از وقوع آن هیجان زده شویم، قطعا در طول عمر کاری خود نیز رضایت خاطر بیشتری را خواهیم داشت.