رهبری تاثیرگذار و نقش آن در ارتباطات الهام بخش سازمانی

· بخش هایی از یادداشت فوق برگرفته از نوشته ها و سخنرانی های نویسنده و متفکر شناخته شده حوزه رهبری در کسب و کارها سایمون سینک ( Simon Sinek)، می باشد.

گاهی و در بسیاری از موقعیت ها تصور می نماییم که امور محوله به کارکنان به خوبی تصورات قبلی ما پیش نمی روند و یا حداقل در نگاه اول پیشرفت آن دسته از امور بسیار دشوار به نظر می رسند. اما در میانه همین گونه شرایط برخی از افراد و یا سازمان ها هستند که در مقایسه با سایر رقبای خود و با وجود دسترسی های مشابهی که به استعدادها و همچنین سایر منابع گوناگون سازمانی اعم از مشاوران و یا انواع رسانه ها دارند به نظر می رسد که بسیار کارآمدتر و در عین حال اثربخش تر تصمیم گرفته و البته عمل می نمایند. به عنوان مثالی تاریخی می توان به تلاش موفق برادران رایت در جهت کنترل و هدایت موثر برنامه پرواز موفقیت آمیز خود اشاره داشت و یا به عنوان مثالی دیگر می توان به نقش تاریخی مارتین لوتر کینگ در موفقیت و به نتیجه رساندن جنبش حقوق مدنی در کشور ایالات متحده اشاره نمود. لذا به نظر می رسد که در خصوص این قبیل مثال های موفقیت آمیز می توان به عنصر مهم دیگری نیز که از آن تحت عنوان رهبری موثر یاد می شود اشاره نمود.

به نظر می رسد که در مورد بسیاری از رهبران و یا سازمان های تاثیرگذار در سرتاسر جهان یک الگوی ثابت و در عین حال متفاوت وجود دارد چیزی که ما از آن تحت عنوان دایره طلایی موفقیت نام می بریم. آنان در طول فرآیند فوق در حقیقت ابتدا تفکر می نمایند سپس اجرا می کنند و در نهایت ارتباطات مورد نظر خود را برقرار می نمایند و لذا اصولا همین شیوه عملکرد متفاوت می باشد که ساختار شخصیتی این قبیل افراد را درست در جهت عکس بسیاری از کارکنان عادی سازمانی منعکس می نماید.

الگوی مطرح شده فوق از سه عنصر why ( چرا )، How( چگونه )، What ( چه )، تشکیل شده است و در حقیقت الگوی کوچک فوق بیان کننده قابلیت نفوذ و تاثیرگذاری بسیاری از سازمان ها و یا رهبران آنها نسبت به سایر رقبا می باشد. لذا ما با مطرح نمودن سوالی که با Why شروع می شود در حقیقت به دنبال مطرح کردن این سوال هستیم که هدف شما چیست؟ و یا دلیل و علت شما برای انجام یک عمل مشخص چه می باشد؟ و یا اصولا اعتقاد شما چیست؟ به عنوان مثال چرا همچنان سازمان شما پا بر جا است؟ و یا به چه علت شما زود از خواب بیدار می شوید؟ لذا در حالت الگوی کلی, ما خود معمولا از طرف واضح ترین مسائل به سوی پیچیده ترین آنها در حرکت هستیم ولی اساسا رهبران و یا سازمان های عمدتا تاثیرگذار صرف نظر از ابعاد و یا اندازه و یا حتی نوع تفکرشان، متفاوت عمل می نمایند و به گسترش ارتباطات خود به طریقی متفاوت از سایر رقبا و عمدتا به شکل درونی به بیرونی مبادرت می ورزند.

اصولا باید بدانیم که اکثریت کارکنان درون سازمانی و همچنین سایر افراد ذینفع به آن چه که ما انجام می دهیم توجهی ندارند بلکه بیشتر به دنبال چرایی انجام آن عمل خاص می باشند. چرا که اصولا هدف ارتباط با افرادی می باشد که به اهداف و یا اعتقادات یکدیگر چه در زمینه ارائه خدمات و چه در زمینه تولید و یا طراحی محصولی خاص اعتقاد داشته و از حس وفاداری و همکاری متقابل نسبت به یکدیگر برخوردار باشند.

در مورد نوع عملکرد متفاوت برخی از رهبران سازمانی باید اشاره داشت که اگر ما به قسمت جلویی ذهن هر فردی از بالا به پایین توجه نماییم در حقیقت مغز انسان به سه بخش کلی تقسیم می گردد که البته با مفهوم دایره طلایی مورد اشاره ما نیز کاملا مطابقت می نماید. به عنوان نمونه با توجه به مرحله What به معنای چه، نورون های موجود در ذهن انسان هستند که پاسخگو می باشند. و همچنین قسمتی از ذهن ما که تحت عنوان نئوکورتکس نامگذاری می شود در مورد تمامی افکار منطقی و تحلیل و بررسی ها و همچنین یادگیری زبان و یا احیانا مهارتی جدید ایفای نقش می نماید. و البته دو بخش دیگر در میانه ذهن انسان عمدتا مسئولیت ابراز احساسات و عواطف گوناگون ما را از قبیل حس اعتماد نمودن و یا احترام گذاشتن بر عهده دارند. البته همین بخش مورد اشاره از مغز انسان همزمان نیز پاسخگوی بسیاری از رفتارها و یا تصمیم گیری های حساس محیطی - سازمانی می باشد.

در حقیقت زمانی که نوع ارتباطات ما از درون به بیرون می باشد در واقع بخشی از ذهن ما که کنترل نوع رفتار متبوع خود را نیز بر عهده دارد فعال می باشد و لذا این مسئله این امکان را برای افراد متفاوت فراهم می آورد تا نوع رفتار و عکس العمل احتمالی خویش را منطقی و همراه با دستاوردهای قابل لمس به ویژه در مورد بیانات متفاوت و اعمال گوناگون متصور شوند و این در حقیقت همان بخشی می باشد که انواع متفاوت تصمیمات حساس در شرایط گوناگون از همان قسمت منعکس شده و نشات می گیرند.

اگر شما به عنوان یک رهبر و یا به عنوان کارکنان سازمانی خاص چرایی انجام دادن کارهای خود را به طرزی شفاف و اثربخش ندانید و نتوانید علت آن چرایی را به سایر همکاران و یا همنوعان خود اعلام نمایید چگونه می توانید حس وفاداری و یا در عین حال اعتماد را در مورد ارتباطات متقابل درون سازمانی ایجاد نموده تا احیانا سایرین نیز با اطمینان خاطری مضاعف خود را جزئی از فرایند پیشرفت کاری به خصوص در داخل سازمان های متبوع خود در نظر بگیرند.

لذا هدف شما به عنوان یک رهبر کسب و کار نباید صرفا پیشنهاد و یا ارائه مشاغل گوناگون به افراد جویای کار باشد بلکه می بایست اقدام در جهت ارائه هدفی والا و البته پذیرش آن در عین اعتماد متقابل در میان سایر کارکنان سازمانی نیز باشد. در واقع رهبران سازمانی می بایستی عقیده بنیادینی که خود به آن دلیل فعالیت می نمایند را برای کارکنان سطوح مختلف سازمان متبوع خود نیز ابراز داشته و تلاش حداکثری خود را در جهت ایجاد همدلی و حس اعتماد هر چه بیشتر در بین کارکنان سازمان نوعی و در راستای همان عقیده بنیادین ابتدایی که به یک مفهوم خود دلیل تمام انگیزه درونی کارکنان سطوح مختلف می باشد، فراهم نمایند.

در عین حال سایمون سینک بیان می دارد که من همیشه بر این عقیده بوده ام که اگر شما صرفا به این خاطر که افرادی می توانند وظیفه ای را به درستی انجام دهند شغلی را ارائه دهید آنگاه آنان صرفا و تنها به علت و برای پول شما کار خواهند نمود ولی اگر آنها هم به همان اهدافی که شما به عنوان رهبر سازمانی به آنها اعتقاد دارید ایمان و باور داشته باشند آنگاه با عشق و تلاشی چندین برابر نسبت به گذشته و در راستای رسیدن به همان اهداف تعریف شده، فعالیت بیش از پیش خواهند نمود.

نکته مهم و قابل تاکید این است که معمولا چه در مورد رهبران و چه در مورد کارکنان سازمانی، عملکرد هر یک از این افراد به راحتی بازتاب دهنده عقیده آنان نیز می باشد و اصولا افراد چه در داخل سازمان ها و چه در خارج از آن به اصول و قواعدی بیشتر علاقه نشان داده و تمایل پیدا می کنند که به آن دسته از اصول مفروض، اعتقاد و باور قلبی داشته باشند.

به عنوان مثال شخصیتی تاریخی مانند مارتین لوترکینگ در جریان فعالیت های سیاسی و مدنی خود به وجود دو نوع قانون در جهان معتقد بود. دسته اول آنهایی که توسط افراد مهم و حاکم ساخته و پرداخته می شوند و دسته دیگر آنهایی می باشند که توسط خود افراد نوعی مربوطه ایجاد می گردند. و لذا تا زمانی که قوانین ساخته و پرداخته شده توسط خود افراد، تحت نفوذ و سیطره قوانین فرضی حاکمان نباشند آنگاه است که به زعم وی ما در دنیایی اصلاح شده به سر خواهیم برد. این مثال دقیقا می تواند در فضای ارتباطات سازمانی متفاوت نیز در میان نیروهای کاری متنوع صادق و در عین حال بارز باشد.

رهبران سازمانی اصولا موقعیت های قدرت و نفوذ را هم زمان با هم در اختیار دارند اما در عین حال نیز اشخاصی می باشند که در حقیقت الهام بخش و تاثیرگذار هستند به این علت که اساسا چرایی اهداف مشخص شده خود را فارغ از میزان نفوذ و یا قدرت سازمانی خویش بین سایر کارکنان و پرسنل بخش های متنوع کسب و کار منتقل می نمایند.

ضمنا باید توجه داشت که یکی از مهم ترین عوامل تاثیر گذار بر منابع انسانی سازمان و رفتار متقابل بین آنان محیط سازمانی مفروض می باشد. به همین خاطر است که اگر در وهله نخست محیط مربوطه درست انتخاب شود هر یک از کارکنان ظرفیت انجام کارهایی بزرگ از قبیل فداکاری و یا همدلی متقابل را نیز نسبت به یکدیگر حاصل می نمایند. و لذا مشکل اساسی در انتقال معنای مفاهیمی کلیدی از قبیل اعتماد متقابل و یا همکاری در این است که آنها از جنس احساس متقابل انسانی می باشند و نه دستورالعمل از پیش تعیین شده که خود بحثی جداگانه و مفصل را طلب می نماید.

لذا در این میان یکی از متغیرهای مهم و تعیین کننده شرایط و قوانین حاکم در درون سازمان می باشد و دقیقا اینجا است که مفهوم و نقش رهبری موثر اهمیت پیدا می کند. وقتی که یک رهبر تصمیم می گیرد تا امنیت و جان افراد در درون سازمان را در اولویت کاری خود قرار دهد و در همین راستا آسایش ظاهری و سایر نتایج ملموس را نیز فدا نماید تا کارکنان مربوطه باقی مانده و احساس امنیت و تعلق خاطر بیش از پیش نیز داشته باشند آنگاه است که در میان مفاهیم روابط و ارتباطات درون سازمانی اتفاقات شگفت انگیزی رخ می دهد.

در همین راستا اگر شرایط حاکم بر سازمان نامناسب باشد، مجبور می شویم تا برای محافظت از مناسبات منابع انسانی موجود در برابر یکدیگر وقت و انرژی مضاعفی را صرف نماییم که این امر خود منجر به تضعیف مناسبات حاکم بر سازمان کار نیز خواهد بود. ولی هنگامی که در درون سازمان مفروض احساس امنیت نماییم طبیعتا استعدادها و نقاط قوت خود را با هم ترکیب نموده و در جهت مقابله با خطرات و ریسک های بیرونی و در عین حال استفاده بهینه از فرصت ها به طور خستگی ناپذیر و بی رقیب تلاش می نماییم. و لذا رهبران بزرگ سازمانی هرگز نیروی کار و یا کارکنان خود را فدای حفظ آمار و یا ارقام نمایشی نمی نمایند بلکه در عوض آنان زودتر اعداد و ارقام اعلامی خود را قربانی کرده تا بدین وسیله مناسبات انسانی حاکم بر سازمان کاری خود را نجات دهند.

و لذا در پایان و به عنوان جمع بندی مطالب مطرح شده باید توجه داشت که مهارت رهبری یک رتبه نیست بلکه یک انتخاب است. ما افراد زیادی را در سطوح بالای سازمان ها می شناسیم که مطلقا فاقد هر گونه مهارت رهبری می باشند. آنان در حقیقت مقاماتی هستند که ما به آن چه که آنها می گویند عمل می نماییم چرا که بر ما به نوعی اختیار دارند اما در حقیقت و در مسیر فرآیند مذبور ما از آنها پیروی نمی کنیم. اما در مقابل آن نیز افراد زیادی را می شناسیم که درست در جهت عکس موارد فوق در پایین ترین رده های سازمانی قرار داشته و در عین حال هیچ نوع اختیار خاصی نیز ندارند اما اصولا از ویژگی ها و یا مهارت های رهبری برخوردارند و لذا قادر به برقراری نوعی ارتباط معنادار سازمانی حتی با افرادی در جایگاه مافوق خویش نیز می باشند.

---