چگونه شبیه سر الکس فرگوسن فکر کنیم

 🖊️فریده اسکندری

■بسیاری از ما به طور غریزی با این باور بزرگ می شویم که بهترین شکل توصیف تغییر موفق، «مسیری مستقیم» است که در آن عملکرد کافی به دستیابی نتیجه مطلوب حتمی بینجامد. اما این افسانه ای بیش نیست! همه آدم ها آغازهای الهام بخش و فرجام های شاد را دوست دارند و به خاطر می سپارند، اما در میان این دو نقطه، جایی وجود دارد که اغلب ما از درکش ناتوانیم، در این لحظه هاست که قانون کانتر را تجربه می کنیم: «همه چیز در فاصله میان آغاز و فرجام شبیه شکست به نظر می رسد.» 

□افراد انگشت شماری وجود دارند که این قانون را درک می کنند. سر الکس فرگوسن، سرمربی پیشین باشگاه منچستریونایتد یکی از آن آدم هاست. او که در بیشتر دوران حرفه ای حضورش در منچستر با همین روش به مبارزه پرداخت، تغییر را پذیرفت و خودش و سازمان تحت کنترلش را برای رسیدن به موفقیت «تغییر داد»، این فلسفه را چنین شرح داده: «موفقیت در مسیرهای مستقیم به دست نمیاد.» 

●فرگوسن زمانی اختیار یونایتد را در دست گرفت که باشگاه پس از قهرمانی جام باشگاه های اروپا در سال ۱۹۶۸، سقوط کرده و نزدیک ۲۰ سال بود که حتی در لیگ انگلستان هم جامی نگرفته بود. فرگوسن با اولویت قرار دادن رشد بازیکنان جوان، بازسازی تیم، هوشیاری در بازار نقل و انتقالات، تاکید بر فوتبال هجومی و بیرون کشیدن بهترین بازده از بازیکنانش، سرنوشت یونایتد را از این رو به آن رو کرد. 

○او «تغییر» را دید، شناخت، پذیرفت و در آغوشش گرفت. تغییری که او در طول بیست وشش سال حضور در منچستر ایجاد کرد، چنان غروری به ارمغان آورد که هواداران یونایتد پیش از آن در خواب می دیدند. او به مقام شوالیه و لقب سر دست یافت و یونایتد را به یکی از نیرومندترین ماشین های تصاحب جام در فوتبال مدرن تبدیل کرد؛ سیزده قهرمانی لیگ، دو قهرمانی اروپا، پنج جام حذفی، یک جام برندگان جام اروپا و دو جام اتحادیه. 

■پروفسور دیمین هیوز، نویسنده، سخنران انگیزشی و «تسهیل گر مدیریت تغییر» که یک طرفدار منچستر یونایتد هم هست، با الهام از زندگی و اقدامات فرگوسن کتابی نوشته که در آن به ما می آموزد با چه رویکردی در زندگی مان با تغییر روبه رو شویم، چطور با آن کنار بیاییم و چگونه تغییر کنیم: «فرگوسن بسیار فراتر از یک مربی بود. او نقشی محوری در تمامی تشکیلات یونایتد داشت و نه فقط تیم اول باشگاه را هدایت می کرد، بلکه همه باشگاه را در سیطره داشت. 

□فرگوسن در واکنش به اینکه چگونه به چنین موفقیت بی نظیری رسیده می گوید: «چیزی که طی این همه سال به خوبی موفق شدم انجام بدم، مدیریت تغییره. وقتی تغییر رو می پذیری، پس کنترلش کردی. بیشتر مردم به تغییر بی توجه اند. اما من همیشه حس کردم که نمی تونم تغییر نکنم.»

●هیوز در مقدمه این کتاب می نویسد: «هدف اولم این است که بفهمم سرالکس فرگوسن چطور کار کرده و چگونه برای باقی ماندن در کسوت جلودار، در یکی از رقابتی ترین صنایع جهان، تغییر را پذیرفته است؛ جایی که نرخ شکست بالاست (میانگین زمان تصدی یک مربی در فوتبال فقط یک سال و چهار ماه است) و نرخ بخشش اشتباه بسیار پایین است(۵۵ درصد از آنانی که فقط یک بار تجربه مربی گری داشته اند، دیگر هرگز این کار را نمی کنند). 

○فرگوسن واقعی به مراتب پیچیده تر از آن است که در رسانه ها تصویر می شود. یک داستان گوی بالفطره است. حافظه ای عالی و مجموعه ای از علایق متنوع دارد که فراتر از چهار خط سفیدی است که بیشتر زندگی اش را دربر گرفته است. او زبان فرانسوی را فرا گرفته، یاد گرفته پیانو بزند، در حال فراگیری نواختن جاز است و نوبت که به غذا برسد، دانشش جهانی است. عاقله مردی داناست و هنوز هم با تکیه بر هوشی سرشار و فهمی موشکافانه از شناخت آنچه انسان ها را متمایز می کند، دانش آموز به حساب می آید. 

■ تغییر را ببین. این عنوان یکی از فصل های کتاب است که با این روایت جذاب آغاز می شود: خورشید اوایل تابستان در افق ناپدید شده بود، اما رطوبت موجب می شد تا هوا همچنان گرم بماند. وقتی پی یر لوئیجی کولینا، داور قدبلند و متمایز ایتالیایی، با دمیدن در سوت خود، پایان چهل و پنج دقیقه نخست را اعلام کرد، ۴۵ هزار هوادار منچستر یونایتد، بیشترین جمعیتی که پس از D-Day به طور همزمان از سرزمین های بریتانیا خارج شده بود، ناامیدانه آه کشیدند. پس از یک فصل تعیین کننده که با صرف قدرت و انرژی، دوگانه قهرمانی در لیگ برتر و جام حذفی را رقم زد، این آرام ترین نمایش سرخ ها در بزرگ ترین بازی فصل بود؛ فینال لیگ قهرمانان اروپا.

□حریف آلمانی شان، بایرن مونیخ خیلی زود برتری را در بازی به دست آورد و طی ۳۹ دقیقه آتی هم هرگز آنقدرها به خطر نیفتاد که بخواهد این برتری را از دست بدهد. رون اتکینسون، سرمربی پیشین یونایتد که الکس فرگوسن جای او را گرفته بود و حالا آن بازی را تفسیر می کرد، درباره نمایش سرخ ها چنین نظر داد: «ضعیف! این چالش تمام عمر فرگوسنه. الان دیگه وقتشه که یه کار ویژه بکنه.» 

●خودتان را جای فرگوسن بگذارید که با قدم گذاشتن روی چمن نوکمپ، به سمت رختکن می رود؛ می دانید که تقریبا هشت دقیقه فرصت دارید تا با به کار گرفتن تمامی مهارت های انگیزشی خود، تیمتان را که نمایشی خسته کننده و «غیریونایتدی» داشته از خواب بیدار کنید. فشاری که بر دوشتان است انگار با هر قدم بیشتر می شود. در مسیرتان نگاه های پنهانی کادر فنی را تحمل می کنید. ابراز ناامیدی و آشفتگی بازیکنان تان را هنگامی که وارد رختکن می شوند، می شنوید. با این همه، امیدوارانه حس می کنید که قادرید بین دو نیمه حرف های خوبی بزنید.

○به گزینه هایی فکر می کنید که می توانید به کار بگیرید:

۱. می توانید رگباری از بداهه های غریزی، خلاقانه، حکیمانه و لحظه آخری ارائه کنید که همه چیز را تغییر دهد.

۲. می توانید از کوره در بروید و با انبوهی از جملات فاخر و رنگارنگ، به آنها بگویید که چقدر ناامید شده اید.

۳. می توانید با به کارگیری تئوری «ناهماهنگی شناختی»، افکار ضدونقیضتان را به خورد بازیکنان بدهید.

شما کدام گزینه را انتخاب می کنید؟

■هنگامی که بازیکنان داشتند خودشان را برای نیمه دوم آماده می کردند، فرگوسن گفت: «اگه ببازین، باید برین اون بالا و مدال بازنده ها رو بگیرین. جام قهرمانی اروپا دو متر اون طرف تره، اما شماها حتی نمی تونین بهش دست بزنین. من دلم می خواد شماها به این واقعیت فکر کنین که خیلی بهش نزدیک شدین و برای خیلی هاتون دیگه از این نزدیک تر نمیشه. و اینکه فکر از دست دادنش توی باقیمونده زندگیتون هم حالتون رو به هم می زنه. پس خاطرجمع باشین وقتی دوباره برمی گردین توی این رختکن، هرچی دارین رو، رو کرده باشین.» 

□برخی از بازیکنانی که تاثیر حرف های او را به خاطر آورده و نفوذ کلامش را بر آنچه در ادامه بازی رخ داد، تعیین کننده می دانند، اظهار می کنند که پیام او دقیقا به هدف نشست. در همان زمان، اوله گونار سولسشر که در این شرایط به آرامی در حال گرم کردن خودش بود نیز همین تئوری را به کار می گرفت که لئون فستینگر، روان شناس محقق پیشگام، معرفی کرده بود و بیان می کرد که ذهن هوشیار می تواند همزمان دو ایده متضاد را در خود جای دهد. چنین تضادی (کشمکشی) بین این ایده ها، تنش روحی ایجاد می کند که ساختار ذهنی ما را از کار می اندازد. با این اتفاق، بخشی از ضمیر ناخودآگاه ما به نام «ناخودآگاه خلاق»، به سرعت به کار می افتد. وقتی ساختار ذهنی ما با دیدگاه جانشین که می گوید چیزها چطور باید باشند، از کار می افتد، جریان مخالفی از انرژی را برای حل تنش و ساماندهی مجدد به کار می گیریم.

●۸۵ دقیقه از بازی گذشته و منچستر یونایتد هنوز عقب بود؛ آنهایی که با سخنرانی فرگوسن آشنا نبودند، تصور کردند که دیگر همه چیز تمام است. لنارت یوهانسون، رئیس یوفا از جایگاه به سمت زمین راه افتاده بود تا برای تقدیم جام به بایرن مونیخ آماده شود. زمانی که یوهانسون از تونل وارد زمین شد، نتیجه یک-یک بود. تدی شرینگام، یار جانشین، توپ را با ضربه ای چرخشی از فاصله ای نزدیک به دروازه به تور چسباند. حالا دیگر ادامه بازی در وقت اضافه اجتناب ناپذیر به نظر می رسید، یوهانسون برگشت تا دوباره به جایگاه ویژه برود. 

○روی نیمکت ذخیره ها، کادر فنی یونایتد به سرمربی اصرار می کردند تا با سروسامان دادن مجدد به ترکیب تیم، آنها را برای ۳۰ دقیقه وقت های اضافی سر و شکل بدهد. اما فرگوسن گوش نمی کرد. جام در دو متری اش قرار داشت، اما حالا دیگر در دسترس بود. همان جا در کنار زمین به دستیارش استیو مک لارن گفت: «این بازی هنوز تموم نشده.»

■کلایو تیلزلی گزارشگر بازی که دید توپ پس از برخورد به یک بازیکن بایرن بیرون رفته گفت: «یونایتد می تونه گل بزنه؟ اونا هر لحظه ممکنه گل بزنن.» بکام کرنر را زد. شرینگام مسیر توپ را عوض کرد. و سولسشر که فقط ۱۰ دقیقه از آمدنش به زمین می گذشت، توپ را با ضربه ای به سقف دروازه چسباند. 

□بلافاصله پس از بازی، فرگوسن به جای توضیح دادن به افکار عمومی که مانند بایرنی ها شوکه بود و می خواست بداند «فرآیند غیرعملیاتی به عملیاتی» چطور به انجام رسیده، ترجیح داد این چنین واکنش نشان دهد: «فوتبال کوفتی همینه!»

●بیشتر ما بی چون و چرا می پذیریم که قربانیان (به جای پدیدآورندگان) تغییر هستیم. پاسخ فرگوسن به این پرسش که پژوهشگران دانشگاه هاروارد منتشرش کردند، به صراحت روشن بود: «چرخه تحول یک تیم موفق ممکنه چهار سال طول بکشه و بعدش نوبت به تغییر می رسه. من سعی کردم که سه، چهار سال آینده تیمم رو مجسم کنم و بر همین اساس هم تصمیم بگیرم. هدف، تکامل تدریجی یه که عمدتا به دو چیز بستگی داره. اول: ما با چه کسانی این راه رو اومدیم؟ و دوم: چه نشانه هایی از پیر شدن بازیکنان فعلی تیم وجود داره؟» 

○استفاده او از تجسم و تمایل او به اجرای طرح پیش رو، به وی کمک کرد تا تصمیم های دشوار بگیرد: «سخت ترین بخش کار اینه که بازیکنی رو که کارش درست بوده کنار بذاری. اگه تغییر رو بشناسی و نیاز به اون رو بفهمی، با دیدن این زوال (پا به سن گذاشتن ستاره ها) باید از خودت بپرسی که خب، حالا اوضاع دو سال آینده چه شکلی میشه!» 

*منبع:* هفته نامه تجارت فردا. خلاصه شده توسط گاهنامه مدیر