بهینه سازی استراتژی های منابع انسانی: بررسی پویایی رویه های کارآمد، توانمندسازی روان شناختی و رهبری مسئولانه در یک چارچوب میانجی گر تعدیل شده

در دنیای رقابتی امروز، جذب، استخدام و حفظ کارکنان با استعداد برای موفقیت کسب وکار حیاتی است و از دیدگاه کارمندان، برای بهبود کیفیت زندگی کاری، ورود به حرفه مناسب و انتخاب کارفرمای شایسته بسیار مهم است (النیاسیک، النیاسیک ، ارات و آکچین، 2013). بیشتر اوقات، رویه های منابع انسانی کارآمد (HPHRPs) - که به عنوان «مجموعه ای از رویه های منابع انسانی اتخاذ شده توسط هر سازمان برای دستیابی به نتایج مثبت» تعریف می شوند (الکرداوی، 2019؛ بلتران-مارتین و بو-لوسار، 2018) - به عنوان مجموعه ای از رویه های متصل به هم در منابع انسانی در نظر گرفته می شوند که برای بهبود ارزش و اثربخشی کارکنان در محیط های کاری طراحی شده اند (مسرسمیت، پاتل، لپاک و گولد ویلیامز، 2011). علاوه بر این، رویه های منابع انسانی کارآمد (HPHRPs) به عنوان پیشگام هم افزایی محسوب می شوند؛ این هم افزایی باعث می شود کارکنان باور کنند که HPHRPs با اهداف شخصی و نیازهای شغلی آنها و در نهایت با اهداف کارفرمایشان همخوانی دارد. این هماهنگی در نهایت به نتایج مطلوب به صورت مستقیم و غیرمستقیم منجر می شود. بنابراین، این پژوهش حول محور این پرسش ها انجام می شود: 1) چگونه HPHRPs به طور مستقیم و غیرمستقیم چنین نتایجی را بهبود می بخشد؛ 2) تحت چه شرایطی تاثیر HPHRPs بر این نتایج بیشتر است.

عمدتا محققان مدیریت به بررسی رابطه بین HPHRPs و نتایج حرفه ای کارکنان پرداخته اند (الشایخموبارک، دا کامارا، و باروخ، 2020؛ نیوز و کوینتانا، 2018). به نظر می رسد تحقیقات اساسی در مورد عوامل موثر و پیامدهای HPHRPs برای پوشش این پدیده کافی نیست و محققان همچنان به دنبال تحقیقات بیشتر برای کشف ابعاد ناشناخته آن هستند. به ویژه نتایج مربوط به HPHRP ها برای چنین روابطی در کانون توجه قرار گرفته است (آلفس، ولد و فورستنبرگ، 2021؛ اوگبونایا و ولی زاده، 2018؛ صفوی و کاراتپه، 2018). فراخوان های تحقیقاتی بیشتری برای روشن کردن ارتباط نتایج HPHRPs برای کارمندان با متغیرهای توضیح دهنده بیشتر مطرح شده است (مورفی، تورس، اینگرام و هاچینسون، 2018). این فراخوان ها به دلیل این که HPHRP ها همیشه به نتایج خوشایند ختم نمی شوند و گاهی اوقات ممکن است جنبه تاریک آنها نیز مشاهده شود،حائز اهمیت هستند(پیج، بنتلی، تئو، و لادکین، 2018). این جنبه نادیده گرفته شده در مطالعات گذشته با تاکید بر مطالعه مکانیسم اساسی و موارد احتمالی مربوط به این پدیده برجسته شده است. این مطالعه یک مدل فرضی برای رفع این نقص را با کمک نظریه سیگنالینگ ترسیم می کند. مدل پیشنهادی نشان می دهد که چگونه HPHRPs عملکرد شغلی را به طور مستقیم و از طریق توانمندسازی روان شناختی به طور غیرمستقیم افزایش می دهد.

اخیرا تحقیقات رفتار سازمانی، شاهد تغییر در تلاش برای بررسی چارچوب های زیربنایی بوده است که رابطه HPHRPs-نتایج را برای تجزیه و تحلیل و درک بهتر توضیح می دهد. از جمله، دو ویژگی منابع انسانی یعنی رفاه و عملکرد، این رابطه را شناسایی کردند (آلفس و همکاران، 2021؛ بیجر، پچی، ون ولدوون، و پائووه، 2021؛ محمد، درویش، سینگ، و خساونه، 2021؛ ژانگ، لین، لیو، چن، و لیو، 2020). به طور مشابه، اشتراک دانش، سرمایه روان شناختی و تجربیات ایمنی روان شناختی از جمله عوامل مداخله گر دیگری هستند که برای توضیح ارتباط بین HPHRPs و پیامدهای عملکرد شغلی مشخص شده اند (آلفس و همکاران، 2021؛ بهاتی، زکریا، ورونتیس، سانتورو، و کریستوفی، 2020). ). با این حال، علیرغم اهمیت کانونی آن در حوزه مدیریت، توجهی به بررسی نقش توانمندسازی روانشناختی در رابطه بین HPHRPs و پیامدهای آن نشده است. با بررسی این روابط، این مطالعه تحقیقات را برای مطالعه جنبه روانشناختی شخصیت انسان در ارتباط با توانمندسازی گسترش می دهد. در یک محل کار، توانمندسازی روانشناختی (PE) ( انگیزه درونی که تجلی چهار شناخت است: معنا، شایستگی، تعیین سرنوشت و تاثیر (اسپریتزر، 1995) ) در پرتو تاثیرات آن بر کارکنان در نظر گرفته می شود. HRPهای سازمان این پتانسیل را دارند که اقدامات و نگرش های کارکنان را با افزایش شدت PE آنها شکل دهند.

علاوه بر این، این مطالعه تلاش می کند نقش میانجیگر قدرتمند رهبری مسئولانه را در رابطه HPHRP-PE ، ترسیم کند. ما نقش احتمالی رهبری مسئولانه را بر روی روابط HPHRPs و توانمندسازی روانشناختی آزمایش می کنیم زیرا مطالعات انجام شده به این نتیجه رسیده اند که عملکرد کارکنان به طور معناداری از طریق PE با رهبری مرتبط است (داست، رزیک، مارگولیس، ماوریتز، و گرین باوم، 2018). مطالعات گذشته نشان می دهد که HPHRP ها می توانند با بهبود تطبیق کارکنان در سازمان ها با توجه به شغل خود و کارفرما، تاثیر مثبتی بر کارکنان داشته باشند (ابوگره و ناصره، 2020؛ آل کرداوی، 2019؛ رائو نیکلسون، خان، اختر، و تاربا، 2020). با تکیه بر نظریه سیگنالینگ (اسپنس، 1973)، ما بیان می کنیم که زیردستان به طور سیستماتیک رویکردهای رفتاری فعال یا واکنشی خود را نسبت به کسب و کار بر اساس پردازش و رمزگشایی سیگنال های رفتارهای سرپرستان خود کاهش می دهند (داتون، اشفورد، اونیل، هیز و ویربا، 1997). همانطور که در بسیاری از متون اثبات و تایید شده است، ویژگی های سرپرست و فراگیر شدن تمایلات رفتاری آنها سیگنال های ضروری برای زیردستان است تا رفتارهای خود را مطابق با آن هماهنگ کنند (کانلی، سرتو، ایرلند، و رویتزل، 2011). اسماعیل، مجید، جبرین بیدا و جواردر (2021) اظهار داشتند که حمایت مدیران رابطه HRP-JP را تعدیل می کند. بنابراین، ما معتقدیم که HPHRPS توانمندسازی روانشناختی یک فرد را در سطوح مختلف رهبری مسئولانه (RL) توسعه می دهد. RL «هنر و توانایی رهبری در ایجاد، پرورش و حفظ روابط قابل اعتماد با ذینفعان مختلف، چه در داخل و چه خارج از سازمان، و هماهنگ با اقدامات مسئولانه برای دستیابی به یک چشم انداز تجاری معنی دار و مشترک است» (ماک، 2007). RL رابطه بین HPHRPs و PE را تعدیل می کند، زیرا وقتی افراد مسئولیت بالایی از سوی رهبران درک می کنند (در قالب رسیدگی به نیازهای خود)، بیشتر با PE همسو می شوند. به همین دلیل است که RL رابطه HPHRPs-PEرا تعدیل می کند. از این رو، این تحقیق حول محور این سوالات انجام شده است.

1) چگونه HPHRPها عملکرد شغلی را به طور مستقیم و به طور غیرمستقیم از طریق PE به طور مثبت افزایش می دهند.

2) تحت چه شرایطی، تاثیر HPHRP ها بر PE بیشتر است و در نتیجه منجر به افزایش عملکرد شغلی می شود.

ابتدا، ما متغیرهای میانجی مهم در رابطه بین HPHRPs و نتیجه را از دیدگاه تئوری سیگنالینگ شناسایی کردیم (اسپنس، 1973). این نظریه با استفاده از سیگنال های مختلف برای تولید نتایج مطلوب، بر نیاز به افزایش توانمندی کارکنان تاکید می کند. به بیان دیگر، سازمان ها از HPHRPها برای برقراری ارتباط با کارکنان خود و تطابق اهداف آنها با اهداف شرکت و موقعیتی که دارند، استفاده می کنند. حوزه دوم مطالعه، تاثیر متقابل HPHRPs و RL بر روی PE است. بر اساس تئوری سیگنالینگ ، عمدتا پیروان، سیگنال های رهبر خود را تفسیر می کنند به طوری که بر اعمال آنها تاثیر می گذارد (مک مانوس، 2018). بر این اساس، تمایلات رهبران مسئول به عنوان محرک عمل می کند و سیگنال هایی را به پیروان خود در مورد تمایلات آنها منتقل می کند (ارهارت و کلاین، 2001؛ فلفه و شینز، 2006)مانند PE که بر عملکرد کارکنان تاثیر می گذارد

نظریه سیگنالینگ این ایده است که یکی از طرفین به نحوی باورپذیر اطلاعاتی در مورد خود را به طرف دیگر انتقال بدهد (استیگلیتز، 2000). نظریه سیگنالینگ شامل سه جزء یعنی فرستنده، سیگنال/نشانه و گیرنده است. سازمان ها به عنوان سیگنال دهنده در تحقیقات مدیریت در نظر گرفته می شوند (تاج، 2016). سازمان ها به سیگنال هایی مانند HPHRPs (آموزش و توسعه، ارتقاء، استقلال، امنیت شغلی) متوسل می شوند تا تلنگرهای اطلاعاتی را به کارکنان خود به عنوان ابزاری برای دستیابی به نتایج مطلوب (تاج، 2016) وارد کنند. در چارچوب این مطالعه، کارکنان به عنوان گیرنده توسط سازمان ها عمل می کنند تا با رمزگشایی سیگنال ها نتایج مطلوبی را به دست آورند. کارمندان فرآیند سیگنال را رمزگشایی می کنند که به نوبه خود بر سطح راحتی آنها تاثیر می گذارد. طبق نظر کان (1990)، سطح راحتی کارکنان با نتایج روانشناختی آنها مانند توانمندسازی روانشناختی همسو است. بنابراین، هنگامی که کارکنان سیگنال هایی مانند آموزش و توسعه، ارتقاء، استقلال، امنیت شغلی را از سازمان دریافت می کنند، آنگاه افراد احساس توانمندی روانشناختی می کنند و به شدت درگیر نتایج رفتاری مطلوب می شوند. عوامل مختلف سازمانی به عنوان سیگنال هایی برای کارکنان برای تقویت آنها عمل می کنند، مانند اشتراک دانش، حمایت سازمانی درک شده، استانداردهای اخلاقی بالا. HPHRP ها همچنین به عنوان سیگنال هایی برای تقویت عملکرد کارکنان عمل می کنند.

در محیط جهانی که به سرعت در حال تغییر است، سناریوهای خصوصی سازی/ مقررات زدایی، افزایش رقابت و تغییرات در فناوری، سازمان ها را به بازنگری در رویه های منابع انسانی خود و بهبود آنها برای پیشبرد مزیت رقابتی خود سوق داده است (گوربوز، 2009). HPHRP ها شایستگی حرفه ای، استاندارد شایستگی و مهارت کارکنان را بهبود می بخشند. به این ترتیب، موفق به ایجاد محیطی شامل اشتراک دانش و در نتیجه بهبود عملکرد سازمانی از طریق ایجاد فرصت می شود (وی، هان و هسو، 2010؛ زیب، اور رحمان، ارسلان، و عثمان خان، 2021). HPHRP ها "مجموعه ای از رویه های منابع انسانی هستند که توسط هر سازمانی برای دستیابی به نتایج مثبت اتخاذ می شود" (الکرداوی، 2019؛ بلتران-مارتین و بو-لوسار، 2018). با وجود منابع فراوانی که در مورد HPHRP ها وجود دارد، هنوز شکافی در رابطه با رویه های منابع انسانی اعمال شده در سازمان های مختلف وجود دارد.

در این مطالعه پنج مداخله HR برای سنجش آسیب پذیری کارکنان در برابر HPHRPs در نظر گرفته شد، زیرا این مداخلات به طور گسترده توسط متخصصان منابع انسانی استفاده می شوند و برای بررسی تاثیر آن ها بر نتایج مرتبط با شغل رایج است (جی. گولد-ویلیامز و محمد، 2010). از این رو، پنج HPHRPs در نظر گرفته شده در این مطالعه عبارتند از: امنیت شغلی، استقلال شغلی، ارتقای شغلی، آموزش/توسعه و انتشار/اشاعه اطلاعات. به طور همزمان، این مطالعه تاثیر مشترک این موارد را به جای تاثیر فردی آن ها در نظر می گیرد، زیرا HPHRPs به عنوان یک بسته کار می کنند.

گست، سندرز، رودریگز و اولیویرا (2021) اظهار داشتند که HRPمنجر به نگرش ها و رفتارهای مرتبط با کار مثبت در بین کارکنان می شود و در نهایت منجر به بهبود عملکرد می شود. انجام وظایف و عملکرد موثر، مایه غرور و رضایت کارکنان می شود. زیب، الرحمن، عمران، علی، و المانصوری، 2020 تاثیر رویه های HRM را بر JP کارمند در پاکستان بررسی کردند. یافته های مطالعه آنها نشان داد که دو رویه ی HRP با JP رابطه معناداری دارند. علاوه بر این، HRP هایی که به عوامل محیطی مختلف مرتبط هستند و بر قابلیت های درونی تاثیر می گذارند، منجر به عملکرد بهتر می شوند (ال کرداوی، 2019؛ گولد-ویلیامز و محمد، 2021؛ وانگ و چن، 2013b). کارمندان HPHRP ها را به عنوان فرهنگ سازمانی درک می کنند و این ادراک باعث می شود که کارمندان به انجام وظایف خود روی بیاورند (زیب، عبدالله، حسین، و مصنه، 2022). این خط استدلال توسط اسپنس (1973) پشتیبانی می شود و اصطلاح «سیگنال ها» را ابداع می کند تا میزان همسویی عمیق کارکنان و شرکت شان را توضیح دهد. بنابراین، هنگامی که سازمان ها با حمایت از کارکنان، HPHRP ها را اعمال می کنند، اهداف سازمان را به کارکنان منعکس می کنند. فرض بر این است که کارکنان HPHRP ها را به عنوان یک تعهد شخصی و سرمایه گذاری سازمانی و به عنوان شناختی که نگرش مثبتی را در میان کارکنان نسبت به سازمانشان ایجاد می کند، می بینند.

ووگتلین (2011) توضیح داد که رهبران مسئولانه خود را متعهد به بهبود وضعیت ذینفعان مختلف می کنند که به سازمان ها کمک می کند تا مشروعیت پیدا کنند. با توجه به مطالعه هیماواثی، کسارآبادا و آودهنام (2015) RL یک سیستم اجتماعی و اخلاقی را به تصویر می کشد که در آن رهبران مدیریتی مختلف کیفیت دانش، جسارت و توجه به ذینفعان سازمان را در داخل و خارج از آن توسعه، صادر و اشاعه می کنند. RL، طبق نظر ماک و پلس (2006) راهی برای توسعه و حفظ روابط قابل اعتماد با ذینفعان است. طبق تحقیقات قبلی، RL سیستم ارزشی، رهبری، وجدان اجتماعی و گنجاندن ذینفعان را در تلاش های تجاری در هم می آمیزد (دی هوگ و دن هارتوگ، 2008؛ والدمن و گالوین، 2008). الگوی رهبری بالا به پایین مرسوم بر مدیریت سفت و سخت رئیس بر زیردست تاکید می کند و قدرت و تاثیر رهبر بر نگرش ها و اقدامات کاری کارکنان را حائز اهمیت می داند (هاول و شامیر، 2005). مطالعات گذشته گزارش داده اند که رهبری به طور معناداری بر PE تاثیر می گذارد (احمد و گائو، 2018؛ داست و همکاران، 2018؛ رحمان و زیب، 2023). RLنتایج متفاوتی، مانند افشاگری (اختر، جاوید، سید، اسلم، و حسین، 2020 a)، عملکرد اجتماعی شرکت (جاوید، اختر، حسین، لودی، و امان، 2020؛ جاوید، اختر، حسین، جنید، و سید، 2021 a) و سرمایه فکری (وانگ و چن، 2013 a) را پیش بینی می کند. مطالعات قبلی نقش RL را به عنوان یک میانجی در پیوند CSR و عملکرد تجاری سازمان بررسی کرده اند .

نظریه نقش اجتماعی فرانکه، کرون و اسپیک (1997) بینش های ارزشمندی را در مورد اینکه چگونه اثرات مثبت HPHRPs در بین کارکنان خط مقدم مرد و زن در زمینه عملکرد شغلی متفاوت است ارائه می دهد. این دیدگاه نظری بیان می کند که انتظارات و نقش های اجتماعی مرتبط با جنسیت به طور معناداری بر رفتارهای سازمانی تاثیر می گذارد. در زمینه HPHRPs، کارمندان زن و مرد ممکن است بر اساس هنجارهای جنسیتی سنتی، رویه های منابع انسانی را به طور متفاوت تفسیر کنند و به آنها پاسخ دهند. برای کارمندان خط مقدم مرد ، HPHRP ها ممکن است با انتظارات اجتماعی از قاطعیت و عملکرد همسو باشند و یک محیط کاری مثبت را تقویت کنند که عملکرد شغلی را تشویق می کند (هاریسون و لینچ، 2005؛ زیب، عبدالله، و جاوید، 2018). در مقابل، کارمندان خط مقدم زن ممکن است با تعامل پیچیده تری از انتظارات رهبری و نقش های جنسیتی اجتماعی مواجه شوند که بر میزان احساس قدرت آنها برای مشارکت در عملکرد شغلی تاثیر می گذارد (ایگلی، وود و دیکمن، 2000). علاوه بر این، نظریه نقش اجتماعی نشان می دهد که افراد تمایل دارند نقش های مرتبط با جنسیت خود را درونی و اجرا کنند که منجر به الگوهای رفتاری متمایز می شود. HPHRPsممکن است توسط کارکنان خط مقدم مرد و زن به دلیل این نقش های اجتماعی ریشه دار درک شده و به آنها پاسخ متفاوتی داده شود. اثرات مثبت HPHRPS بر عملکرد شغلی از طریق توانمندسازی روانشناختی ممکن است مشروط به این باشد که چگونه رویه های منابع انسانی بر اساس نقش ها و انتظارات جنسیتی که کارکنان درونی کرده اند، تشدید می شود.

موارد نظرسنجی، همانطور که در مطالعات قبلی نشان داده شد، تحت تکنیک ترجمه برگشتی قرار نگرفتند (اختر و همکاران، 2023). قبل از شروع فرآیند جمع آوری داده ها، پنج نفر از دانشگاهیان نظرسنجی ها را برای دوره 1، دوره 2 و بازخورد سرپرست به منظور کنترل مسائل مربوط به خوانایی و قابل فهم بودن به طور کامل بررسی کردند. بر اساس بازخورد دریافتی از این کارشناسان، هیچ تغییری ضروری تشخیص داده نشد.

این مطالعه ارتباط بین رویه های مدیریت منابع انسانی کارآمد (HPHRPs) و عملکرد شغلی را از طریق داده های جمع آوری شده از دانشگاهیان ، در حالی که توانمندسازی روان شناختی به عنوان یک متغیر میانجی معرفی شده است بررسی می کند. پژوهش های موجود نیز بر اهمیت شناسایی مسیرهای مداخله گر در روابط بین سیستم های مدیریت منابع انسانی کارآمد، به ویژه در بخش خدمات، تاکید کرده اند (بیجر و همکاران، 2021،گورلک و اویگور، 2021، مورفی، تورس، و اینگرام. هاچینسون، 2018؛ پرسبیترو و همکاران، 2021).

این تحقیق بر اساس نظریه پردازش اطلاعات اجتماعی (SIP)، تاثیر HPHRPsبر عملکرد شغلی را همراه با بررسی نقش واسطه ای توانمندسازی روان شناختی و ارزیابی نقش رهبری مسئولانه به عنوان یک شرط مرزی ارزیابی می کند. ما بر این باوریم که HPHRP ها، زمانی که به طورت یک بسته به کار گرفته می شوند، به کارمندان این امکان را می دهد که باور کنند اهدافشان با موقعیت و شرکتشان همسو است. این امر عمدتا زمانی رخ می دهد که اتخاذ این شیوه ها باعث ایجاد احساس ارزشمندی از سوی شرکت در کارکنان می شود. در این مطالعه، HPHRPs به صورت بسته ای شامل امنیت شغلی، استقلال شغلی، ارتقای شغلی، آموزش/توسعه و انتشار/اشاعه اطلاعات هستند. کارکنان به طور مستقیم از مزایای ایجاد شده از این شیوه ها بهره مند می شوند. در نتیجه، این مزایا اعتماد و شان شغلی را در کارکنان به گونه ای ایجاد می کند که با اهداف سازمانی هماهنگ بوده و برای دستیابی به آن اهداف مفید هستند که این امر به نوبه خود باعث عملکرد شغلی بالایی می شود.

تجزیه و تحلیل داده ها نشان داد که HPHRها عملکرد شغلی را به طور معناداری تقویت می کنند. از نقطه نظر عملکرد شغلی، این استنباط بازتاب یافته های قبلی است (چمبرلین و همکاران، 2018) که به این نتیجه رسیدند که HPHRPها عملکرد شغلی را ارتقا می دهند. این تحقیق مکانیسم رابطه HPHRPها و JP را از طریق نقش میانجی توانمندسازی روانشناختی گر مورد بحث قرار می دهد. توانمندسازی روانشناختی تاثیر معناداری بر JP دارد. یافته ها همچنین نشان می دهد که PE واسطه پیوند HPHRP-JP است. کارمندان زمانی احساس قدرت روانی می کنند که امنیت شغلی، ارتقاء شغلی و استقلال شغلی برای آنها فراهم شود. نتایج با مطالعات گذشته (عباسی، شبیر، عباس، و طاهر، 2021؛ مالیک، کومار، باسو، و ببنروث، 2023؛ مصطفی، 2017) که توانمندسازی روان شناختی را باعث پرورش رفتارهای شغلی مثبت کارکنان می شد، همسو است.

علاوه بر این، مطالعه ما بر نقش تقویت کننده RL در رابطه بین HPHRPsو توانمندسازی روان شناختی تاکید می کند. مطالعات گذشته نیاز به بررسی نقش تقویتی RL را برجسته کرده اند (اختر، جاوید، سید، اسلم، حسین، 2020 a؛ هاک، 2021). یافته های مطالعه ما بیان کرد که RL رابطه HPHRP-PE را تعدیل می کند. نتایج با تحقیقات قبلی مطابقت دارد (اختر، جاوید، سید، اسلم، حسین، 2020 الف؛ جاوید، رشید، حسین، و علی، 2020).

یافته ها با فرضیه های نظریه SIP مطابقت دارد که ادعا می کند وقتی موسسه ها HPHRPs دارند، عملکرد شغلی کارکنان از طریق استفاده از منابع روانشناختی (توانمندسازی)، ادراکات (رهبری مسئولانه) و منابع فیزیکی قوی تر است. به طور خلاصه، یافته های مطالعه تایید می کند که HPHRPs ، هم به طور مستقیم و هم غیرمستقیم (از طریق توانمندسازی روان شناختی) بر عملکرد شغلی تاثیر مثبت دارد.

بینش های این مطالعه مفاهیم کاربردی قابل توجهی دارد. به طور کلی، اگر سازمان ها مشتاق باشند که بر تجارب کارکنان در موسسه ها تمرکز کنند، ادغام ارزش های کارکنان و شرکت مهم تلقی می شود. در این راستا، یافته های تحقیق نشان داد که HPHRP هایی مانند امکانات آموزشی، امنیت شغلی بیشتر، ارتقای داخلی و استقلال کاری جذاب هستند. در نتیجه، سازمان ها باید HPHRP ها را با استفاده از چشم اندازها و اهداف معتبر خود به عنوان پایه و اساس برنامه ریزی کنند. این امر دامنه اهداف کارکنان و همچنین سازمان را گسترش خواهد داد. سرپرستان باید در هنگام اجرا و برقراری ارتباط HPHRP ها مراقب و متفکر باشند تا بر تفسیر این رویه ها توسط کارکنان آموزش تاثیر مطلوبی بگذارند. این امر منجر به تقویت رابطه بین کارکنان و سازمان برای دستیابی به اهداف سازمانی از طریق افزایش روابط بین کارکنان و شرکت می شود و احتمال ناراحتی و ترک کار را کاهش می دهد. به طور کلی، با توجه به مکانیسم بهبود JP، این تحقیق به ادبیات، به ویژه در محیط های آموزشی می افزاید. یکی از عوامل مهم ارائه شده توسط این مطالعه، نقش توانمندسازی در محیط های شغلی است. هنگامی که کارکنان احساس می کنند که اهداف آنها با اهداف موسسه با موقعیت برد-برد هماهنگ است، تنها در این صورت رفتار سازنده ای برای اطمینان از نتایج مثبت انجام می دهند. یک نکته مهم برای متخصصان، پیاده سازی HPHRPها در زمینه آموزش است تا کارکنان در بخش ها و عملکردهای مختلف به هماهنگی در اهداف فردی و سازمانی باور داشته باشند. به عبارت دیگر، کارکنان تنها زمانی رفتارهای مثبت بروز می دهند که به تصمیم گیری قدرتمند ناشی از HPHRPو RLاعتقاد داشته باشند.

علیرغم دستاورد های ارزشمند ، این مطالعه دارای کاستی ها و موانع خاصی است. این کاستی هممکن است تعمیم پذیری نتایج را محدود کند. اکتشافات این مطالعه باید با توجه به محدودیت های مختلف آن تفسیر شود. ابتدا، از آنجایی که مطالعه حاضر از طراحی استفاده کرده است، قادر به استنباط در مورد علیت نیست. مطالعات آتی با استفاده از روش های طولی یا تجربی برای پاسخ به موضوع علیت ضروری خواهند بود. دوم، هیچ اتفاق نظری در مورد اینکه کدام شیوه باید برای بررسی رابطه بین HPHRPs و JP مورد استفاده قرار گیرد، وجود ندارد. در حال حاضر، پنج روش مورد بررسی در این مطالعه ممکن است نماینده تمام HPHRP های مورد استفاده توسط موسسات نباشد. در هر صورت، رویه های مورد بررسی در این مطالعه از جمله پرکاربردترین ها رویه ها در مطالعات بررسی رابطه بین HPHRPs و JP هستند. در نهایت، اطلاعات از کارمندان پاکستانی جمع آوری شد و از یک روش نمونه گیری ساده استفاده شد. به این ترتیب، اکتشافات مطالعه حاضر را نمی توان به کل محیط پاکستان تعمیم داد، بلکه به نمونه مورد نظر محدود می شود. محققین آینده ممکن است بخواهند بررسی کنند که آیا یافته های مطالعه را می توان به سایر سازمان ها و سایر مناطق جغرافیایی تعمیم داد یا خیر. علاوه بر این، مطالعات آینده باید مکانیسم ها و موارد احتمالی دیگر را برای درک بهتر پدیده در نظر بگیرند.